如今，螞蟻金服估值已經(jīng)達(dá)到700億美元，站在互聯(lián)網(wǎng)和金融的十字路口，螞蟻金服更明確了自己的方向，將定位于Techfin，而非Fintech，未來只做Tech(技術(shù))，幫金融機(jī)構(gòu)做好Fin(金融)。 螞蟻金服成功的秘訣究竟是什么?隨著采訪的深入和思考的加深，我漸漸意識到，螞蟻金服作為一個組織所具備的反思力和執(zhí)行力，是它基業(yè)長青的根基。那么，它們是如何形成的呢?想來想去，我想到了一個現(xiàn)在時髦的語匯“““連接“。 頓悟到這一點(diǎn)，我開始尋找探討問題的楔口。躑躅良久，突然間找到了一個很好的由頭。在為新書準(zhǔn)備最后的彩插時，我收到了螞蟻金服提供的一張照片，潛意識告訴我，我所要表達(dá)的幾乎所有東西，都在這種照片上獲得了集中的意象化展示。 一張照片背后的故事 這張照片拍攝于2010年的春節(jié)過后不久，地點(diǎn)是在杭州莫干山路2349號的良渚酒店。當(dāng)時支付寶p8級別以上員工在這里召開了這家公司歷史上最重要的戰(zhàn)略反思會，這次會議后來被稱為“駱駝大會“，“駱駝大會“連續(xù)開了四天，照片上留下的是第一天下午的珍貴影像。 從照片上能看到，當(dāng)時剛剛出任支付寶CEO的彭蕾正低頭席地而坐，在她周圍還有井賢棟、樊治銘，倪行軍等人。 如今的螞蟻金服已成為全球估值最高的科技金融企業(yè)，但我們在八年前的這張照片上，從這些人的臉上，看到的卻只有“沉重“兩個字。 開駱駝大會的時候，彭蕾剛出任支付寶的CEO。此前，她一直擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)的首席人才官，2009年末、2010年初時，馬云提議讓彭蕾出任支付寶的CEO。當(dāng)時，彭蕾還不太懂金融，但是阿里的文化就是要“擁抱變化“，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行是常有的事情。多年人力資源工作的經(jīng)驗，讓彭蕾覺得，不管公司以后怎么發(fā)展，都有必要先將人凝聚起來，辦駱駝大會正是她的提議。 在關(guān)鍵時刻召開戰(zhàn)略反思會是阿里系企業(yè)的傳統(tǒng)，與一般企業(yè)的反思與總結(jié)不同，阿里的戰(zhàn)略反思會要求“一竿子戳到底“，換句話說，反思不能只找表面上的原因，要談就要“打深、打透“，這種戰(zhàn)略會通常要持續(xù)很長時間，激烈的爭吵是家常便飯，很多員工都會因此掉下眼淚。 在拍照之前的很長一段時間，參會的人都在討論公司發(fā)展中存在的問題，但彭蕾嫌大家講的還不夠深，在會議進(jìn)行到了一多半的時候，她提議所有人挪開椅子、席地而坐，然后再接著說。 在彭蕾的帶領(lǐng)下，大家一起挪開了會議室里的桌椅，開始坐在地上繼續(xù)討論，形式的松弛帶來了實質(zhì)上的效果，席地而坐讓很多人產(chǎn)生了一種釋然的感覺，人們心里的那堵墻漸漸倒下了，更多的人拋棄了先前的顧慮，紛紛暢所欲言。 這時，深入的反思開始了。 當(dāng)今天我在電腦前將這張八年前的照片放大時，照片右下角白紙上幾行字引起了我的注意，這也是當(dāng)年彭蕾和同事們總結(jié)的問題： “不敬業(yè)“ “自我，活在自己的世界“ “部門之間缺乏合作態(tài)度“ “公司整體薪酬競爭力弱“ “公司賞罰不明“““““““ 講到這，還有一個插曲。這種將問題寫下來的方式，彭蕾并不陌生。2001年1月13日，當(dāng)時阿里巴巴首席運(yùn)營官關(guān)明生就曾建議馬云將阿里巴巴的價值觀寫下來。當(dāng)時馬云和關(guān)明生、彭蕾、金建杭等人在一起，花了一天時間，總結(jié)出了阿里巴巴的價值觀，用金庸武俠小說中“獨(dú)孤九劍“的稱謂命了名?！蔼?dú)孤九劍“所代表的九個價值觀分別是：激情、創(chuàng)新、教學(xué)相長、開放、簡易、群策群力、專注、質(zhì)量、客戶第一。 這個價值觀用了四年。2005年，阿里巴巴又開了一個員工大會，300多人擠在一個小小的會議室里面，花了一整天的時間，把九大價值觀濃縮到六個，將“獨(dú)孤九劍“變成了“六脈神劍“。這其中最重要的是客戶第一，團(tuán)隊協(xié)作和擁抱變化是支持這個客戶第一的公司行為，個人行為上還有激情、誠信、敬業(yè)。這些價值觀，阿里巴巴從2005年一直沿用到今天。 建立員工的“腦連接“，啟動反思力 再回到這次的“駱駝大會“。在“駱駝大會“召開前不久，馬云在2010年初的支付寶的公司年會上剛發(fā)了一通脾氣，說支付寶的用戶體驗做得還不夠好，他甚至用了“爛、爛到極點(diǎn)“這樣的詞。當(dāng)時支付寶的支付成功率只有60%，這就意味著淘寶網(wǎng)每營銷來100個客戶，就有40個因為支付不成功而放棄了購買行為，客服小二每天收到很多的抱怨，淘寶網(wǎng)的意見很大。 支付寶成立于2004年，到2006年，支付寶以服務(wù)阿里系的淘寶為主，初步建立了基于擔(dān)保交易的網(wǎng)上信任支付體系。2007-2009年，支付寶處在“出淘“的階段，就是除了淘寶之外，支付寶也開始服務(wù)其他電商網(wǎng)站。當(dāng)時公司把支付規(guī)模作為最重要的考核指標(biāo)，為此也做了很多行業(yè)上的拓展，但問題也隨之而來。俗話說，“蘿卜快了不洗泥“，橫向的規(guī)模上去了，縱向的用戶體驗就顧不過來了。特別是在2009年，公司里的每個人都累到筋疲力盡，可最后換來的卻是客戶的抱怨、淘寶的不滿和馬云的批評。一種委屈的情緒就郁積了下來。 此刻，公司急需找到一條擺脫困境的辦法。 在駱駝大會上，彭蕾和員工們席地而坐，還在第一天晚上和所有人喝了一頓大酒，在酒精的作用下，所有人敞開了心扉。若干年后，當(dāng)時很多參加過駱駝大會的員工已經(jīng)記不太清楚會議的內(nèi)容了，但是所有人都覺得，正是在那次會議上，他們才第一次了解真正了自己的同事。 社會學(xué)家約翰“帕吉特和沃爾特“鮑威爾曾指出，“短期看來，行動者創(chuàng)造連接，長期看來，連接創(chuàng)造行動者“，這句話放在彭蕾身上倒是很合適。在駱駝大會上，彭蕾用自己特有的方式，讓員工們真正了解對方，將員工的心真正地連接在了一起。 當(dāng)所有人產(chǎn)生這樣的連接的時候，企業(yè)產(chǎn)生了一種類似生物體那樣的組織自覺。這背后的邏輯不難理解，公司的員工最了解自己公司的問題，當(dāng)他們直言不諱的時候，各種解決問題的辦法自然就顯露了出來，組織的戰(zhàn)略形成于這種群體智慧。 彭蕾解決了溝通的問題，讓組織中的信息可以自由傳遞的同時，組織也自然地?fù)碛辛四軇拥姆此寄芰Α?在駱駝大會之后，彭蕾保持了和員工高頻度的溝通，她經(jīng)常會問下屬各種各樣的問題，通過針對性的提問，彭蕾一方面迅速了解了公司的問題，另一方面也更進(jìn)一步和員工建立了連接，在這種綿密的溝通之下，組織的任督二脈被打通了，發(fā)展思路也自然清晰了。 駱駝大會后，幾乎所有人都意識到，他們忽視了用戶體驗。從此之后，支付寶開始回頭來看用戶的價值，這在組織層面叫做“重回初心“。支付寶的高管和員工意識到，他們可以抓住的唯一東西就是用戶體驗，公司將提高支付成功率作為最重要的KPI指標(biāo)，正是在這種方針的指引下。 不久就出現(xiàn)了快捷支付這樣的劃時代的創(chuàng)新，更為重要的是，從此以后，用戶體驗成了一把懸在所有螞蟻金服員工頭上的利劍，公司不管做什么創(chuàng)新和試錯，都不能以犧牲產(chǎn)品的用戶體驗為代價。 現(xiàn)在回過頭來看，駱駝大會是螞蟻金服發(fā)展歷史上一次最重要的反思，它起到了承前啟后的作用，讓支付寶重新回到了快速塑造差異化的軌道。 在關(guān)鍵時刻讓組織進(jìn)行反思，這是一件看上去容易但實際上很不容易的事，對于個體來說，在適當(dāng)?shù)臅r間做人生的反思都很難，更不要說一個組織。首先，組織要知道什么是關(guān)鍵時刻，其次，組織還要盡可能得到正確的結(jié)論，怎樣才能做到呢?恐怕還是要靠連接。 如果我們把組織想象成一個生物體的話，那么組織的每一個成員就好像這個生物體的細(xì)胞。組織的活力取決于這些細(xì)胞能否通暢的連接，當(dāng)連接通暢時，組織的活力就得到了極大的提升。就像我們一個人，如果舒筋活絡(luò)，自然舒服順暢，也會保持對外界的敏感，這一切取決于連接，這種連接溝通的是員工的心靈和大腦。用流行的話說，就是讓人與人之間形成真正的“腦連接“。 這也就能解釋為什么阿里巴巴和螞蟻金服業(yè)務(wù)會總是那樣的激烈，總是要把人逼至極限，因為只有這樣，人與人之間才會發(fā)生真正的連接。這是一種建立在痛苦上的真切，講究的是打碎你原本堅固的殼，讓你具備從別人和組織角度換位思考的能力。 殺不死我的會讓我更加強(qiáng)大 2016年底、2017年初，螞蟻金服經(jīng)歷了支付寶圈子裸照風(fēng)波和招財寶平臺理財產(chǎn)品兌付危機(jī)。一時間，公司處在了旋渦之中。與2010年類似的，螞蟻金服以此為契機(jī)又展開了一系列的戰(zhàn)略會。 會后明確了兩點(diǎn)：第一，“不做社交“，決定將更多的資源放在最擅長的地方，那就是以支付為基礎(chǔ)的創(chuàng)新。在此之前支付寶在社交上花費(fèi)很大精力，但是效果有限。第二，再次強(qiáng)調(diào)開放戰(zhàn)略，將進(jìn)一步開放技術(shù)、數(shù)據(jù)、運(yùn)營能力給金融機(jī)構(gòu)，試圖從Fintech向Techfin的轉(zhuǎn)向。這家公司意識到自己的強(qiáng)項不在具體的金融業(yè)務(wù)，而在服務(wù)金融業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)和技術(shù)能力。 在明確戰(zhàn)略的同時，高層的戰(zhàn)略會還像“駱駝大會“時一樣，把問題寫在紙上，他們明確了未來公司發(fā)展的兩條原則：即“管理層面三不要“和“業(yè)務(wù)層面三要三不要“。 管理層面三不要： 不要議而不決，決而不行，只決一半(充分討論); 不貼標(biāo)簽，不輕易劃等號; 傾聽完全，不隨意打斷，形成共識而不是只靠說服。 業(yè)務(wù)層面三要三不要： 要把選擇權(quán)交給用戶和客戶(要讓用戶客戶有打勾和打叉的動能，不能反復(fù)打擾); 要只做別人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情(不絕人之路，而是共贏共生); 要讓數(shù)據(jù)成為決策的主要依據(jù)(不是靠拍腦袋做決定)。 不要以犧牲信任感安全感為條件(信任感安全感是最大的體驗); 不要上帝視角(永遠(yuǎn)要相信別人比我們要聰明); 不要沒有取舍“。 可以推斷的是，剛剛過去的這場反思一定異常艱苦。在這個過程中也一定有各種各樣的爭吵和辯論，這是一個再次造就連接的過程，從媒體的報道上看，有的老員工說這一次的戰(zhàn)略反思會，讓他們找到了公司幾百名員工時的感覺。 只有幾百名員工時，一定是溝通簡單而順暢的，一定是更好連接起來的，一定是駱駝大會時的那種感覺?，F(xiàn)在螞蟻金服有8000名員工，此番同樣的情景再次出現(xiàn)，說明了螞蟻金服依然具有強(qiáng)大的反思力和執(zhí)行力，依然有能將組織成員心靈連接起來的能力。 尼采說過，“殺不死我的會讓我更加強(qiáng)大“，偉大的困難帶來偉大的機(jī)遇，同時也會鍛造偉大的組織。

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