世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。 1927年，美國南方公司在售賣冰塊的基礎(chǔ)上增加雞蛋、牛奶等商品，并延長營業(yè)時(shí)間，改為早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)。1946年，店鋪正式更名為7-Eleven。1964年，該公司開放7-Eleven特許加盟，并指導(dǎo)全球各區(qū)域的被授權(quán)方進(jìn)行7-Eleven便利店的連鎖經(jīng)營，不斷擴(kuò)張版圖。 截至2016年底，7-Eleven在全球17個(gè)國家和地區(qū)擁有61,554家門店，是全球最大的連鎖便利店集團(tuán)。 在各區(qū)域經(jīng)營主體中，7-Eleven日本的發(fā)展最為成功，并逐步收購了美國南方公司。目前，7-Eleven日本所屬的7“I控股集團(tuán)市值約350億美元，直接經(jīng)營7-Eleven在日本、北美和中國部分城市(北京、天津和成都)的門店，其全資控股的7-Eleven Inc.仍是7-Eleven全球特許經(jīng)營權(quán)的授權(quán)方。 40多年來，經(jīng)歷各種經(jīng)濟(jì)周期的7-Eleven日本保持著穩(wěn)定的增長步伐。目前，7-Eleven日本門店數(shù)接近2萬，占全球7-Eleven的三分之一。2016財(cái)年(截至2016年2月，下同)，實(shí)現(xiàn)銷售額380億美元，占日本便利店市場份額的40%以上。 除了規(guī)模以外，7-Eleven日本的運(yùn)營效率也遠(yuǎn)超同行。2016財(cái)年，7-Eleven日本有18,572家門店，約8000名員工，實(shí)現(xiàn)收入70.24億美元。單店指標(biāo)方面，日均銷售額5800美元，而其他三大同行(羅森、全家、Circle K Sunkus)的平均水平是4380美元。 在便利店乃至線下零售業(yè)，7-Eleven樹立了一個(gè)標(biāo)桿。新零售概念下，莊辰超的便利蜂引發(fā)熱烈討論，不溫不火的便利店行業(yè)似乎迎來風(fēng)口。我們以7-Eleven日本為考查對象(下文7-Eleven指7-Eleven日本)，力圖剖析這個(gè)連鎖便利店巨頭的經(jīng)營之道。 簡化的便利店盈利模型 便利店的單店盈利模型可以簡化為“凈利潤 = 銷售額 “ 毛利率 “ 經(jīng)營成本“。單店銷售額取決于客流量 “ 客單價(jià)，影響因素是綜合的，包括門店選址、商品和服務(wù)以及品牌等。在毛利率方面，便利店提供即時(shí)便利性商品，消費(fèi)者對價(jià)格的敏感度不高，加上以食品為主的商品結(jié)構(gòu)，整體毛利率高于其他業(yè)態(tài)。規(guī)?；少彙㈤_發(fā)自有品牌和增加鮮食比重，是提升毛利率的主要手段。 單店經(jīng)營成本可以分為兩部分。第一部分是店面租金、人員工資、水電氣費(fèi)等相對固定的單店成本，基本取決于門店規(guī)模，且與銷售額不相關(guān)。第二部分是商品損耗、物流費(fèi)用、廣告宣傳等，可以通過規(guī)模化連鎖經(jīng)營降低邊際成本。 因此，便利店盈利的重點(diǎn)，在于提升單店銷售額和毛利率，以降低單店固定成本的比重，并通過規(guī)?；B鎖經(jīng)營降低邊際成本。 區(qū)域集中開店的品牌效應(yīng) 便利店專門滿足便利購物需求，服務(wù)半徑在一公里以內(nèi)，選址非常重要。除了常規(guī)的人口密度、人流量和交通等因素外，7-Eleven堅(jiān)持區(qū)域集中開店策略，并奉之為秘訣。 這種策略是指，新開門店盡量毗鄰已有門店的輻射范圍，形成門店在某區(qū)域內(nèi)的高密度分布。比如， 2002年7-Eleven開始進(jìn)入愛知縣，2004年當(dāng)?shù)匦略鲩T店108家，占當(dāng)年新開門店的15%。 從品牌和選址的角度，集中開店策略有利于提升連鎖品牌在區(qū)域內(nèi)的認(rèn)知度和認(rèn)可度，從而提升門店客流量;另外，由于區(qū)域內(nèi)適合便利店經(jīng)營的店址和門店容量是有限的，集中開店可以減少競爭對手開店的機(jī)會(huì)，星巴克的密集開店也是這個(gè)邏輯。 從經(jīng)營成本的角度，在一定區(qū)域內(nèi)密集分布的門店，可以充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。門店可以共同使用生產(chǎn)和配送設(shè)施，共享廣告投放的效果。門店之間距離縮短，也提升了物流路線的配送效率，便于實(shí)現(xiàn)多批次、小批量的配送。 全能便利服務(wù)聚集客流 提升客流量，靠的不單是貨架上的商品。密集分布且24小時(shí)營業(yè)的便利店，已經(jīng)成為日本人的第二個(gè)家。除了能滿足便利的購物需求以外，還在于便利店整合了強(qiáng)大的社區(qū)服務(wù)能力。 從1987年推出代收電費(fèi)服務(wù)開始至今，7-Eleven推出過50多種便利服務(wù)，涵蓋了票務(wù)代售、費(fèi)用代繳、ATM、快遞和多功能復(fù)印等諸多類別，一個(gè)便利店可以解決大部分生活服務(wù)需求。 這些增值服務(wù)，充分挖掘了便利店作為線下終端和流量入口的作用，吸引了客流，在帶動(dòng)商品銷售的同時(shí)，還能帶來可觀的服務(wù)收入，拓展盈利渠道。例如，7“I控股旗下的Seven Bank主要為7-Eleven便利店提供ATM服務(wù)，2016財(cái)年實(shí)現(xiàn)凈利潤216億日元，凈利率為23%。 自有品牌和鮮食提升毛利 7-Eleven的綜合商品毛利率達(dá)到32%左右，而國內(nèi)便利店企業(yè)紅旗連鎖和中百便利店的毛利率水平約為25%-26%。從商品的角度，在于7-Eleven擁有強(qiáng)大的自有品牌和鮮食產(chǎn)品開發(fā)能力。 便利店商品以快消食品和日用品為主，其中食品扮演很重要的角色。具備良好品質(zhì)且方便食用的便當(dāng)、面包、三明治、關(guān)東煮等鮮食，是吸引消費(fèi)者進(jìn)入便利店消費(fèi)的主要賣點(diǎn)。 7-Eleven憑借對消費(fèi)者需求的洞察和整合供應(yīng)鏈的能力，開發(fā)以鮮食為主的自有品牌產(chǎn)品。7-Eleven總部提供的SKU約為5000種，單個(gè)門店售賣的SKU約為2900種，其中自有品牌占比在60%以上，而食品的銷售額占比近70%。 2007年，7-Eleven推出Seven Premium品牌，包括冷藏食品、常溫食品、零食飲料和日用品等。到2010年，該品牌累計(jì)開發(fā)的SKU達(dá)到1100種。之后，7-Eleven針對不同品類和客戶群，又陸續(xù)推出Seven Gold、Seven Select、Seven Lifestyle等子品牌，涵蓋高端食品、咖啡和化妝品等。2016財(cái)年，Seven Premium產(chǎn)品銷售額超過一萬億日元，其中175款產(chǎn)品的年銷售額超過10億日元，是日本最大的便利店自有品牌。 自有品牌是從產(chǎn)品開發(fā)到銷售的完整過程，背后是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈掌控能力。7-Eleven自有品牌采取的是聯(lián)合開發(fā)模式。由于具備強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，7-Eleven在供應(yīng)鏈中處于強(qiáng)勢地位，其研發(fā)負(fù)責(zé)人可以和原材料、設(shè)備供應(yīng)商和制造商等共同組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，共享技術(shù)和信息，共同推進(jìn)消費(fèi)者需求調(diào)研、口味評估和市場驗(yàn)證等環(huán)節(jié)。按品類的不同，開發(fā)團(tuán)隊(duì)分為6個(gè)專業(yè)部門和下屬的30個(gè)開發(fā)小組。 在與7-Eleven合作的178家加工廠中，有163家使用專有的原材料和食譜，專門為7-Eleven生產(chǎn)便當(dāng)、飯團(tuán)和三明治等產(chǎn)品，這個(gè)比例是行業(yè)內(nèi)最高的。 聯(lián)合開發(fā)模式，發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)，保證了7-Eleven對供應(yīng)鏈和產(chǎn)品品質(zhì)的掌控，壓低了原材料采購等生產(chǎn)成本，提升了商品毛利，并形成了差異化競爭和品牌效應(yīng)。 2013至2016財(cái)年，Seven Premium銷售額的年復(fù)合增長率為27%，遠(yuǎn)超7-Eleven總銷售額7%的年復(fù)合增長率。隨著自有品牌產(chǎn)品銷量占比的提升，7-Eleven的整體商品毛利率也在穩(wěn)步提升。 相比之下，由于產(chǎn)品開發(fā)及供應(yīng)鏈整合能力不足，國內(nèi)便利店的商品結(jié)構(gòu)中，食品尤其是鮮食的占比要低很多(紅旗連鎖的食品銷售額占比約為50%)，自有品牌開發(fā)也缺乏亮點(diǎn)，造成整體毛利率水平偏低。 單品管理提升運(yùn)營效率 作為7-Eleven日本的創(chuàng)始人，鈴木敏文被稱為“日本零售之父“，他的零售哲學(xué)是指引7-Eleven發(fā)展壯大的精神內(nèi)核，基于顧客立場的單品管理是其中的精髓。 單品管理，是指以單個(gè)SKU為單位進(jìn)行成本和銷售業(yè)績管理。便利店?duì)I業(yè)面積較小，而且保質(zhì)期短的鮮食占很大比重，一旦備貨不合理，容易造成大量損耗，商品缺貨也會(huì)損失銷量和影響客戶體驗(yàn)。因此，單品管理的直接目標(biāo)，是做到商品不缺貨和滯銷品及時(shí)下架，以保證運(yùn)營效率和顧客滿意度，從而提升銷售額，降低商品損耗成本。 為達(dá)成這一目標(biāo)，需要通過信息系統(tǒng)掌握準(zhǔn)確全面的單品銷售數(shù)據(jù)，并進(jìn)行有效分析。店員在收銀時(shí)，必須通過銷售終端錄入商品類型、消費(fèi)時(shí)間、顧客性別年齡甚至天氣等信息。通過這些數(shù)據(jù)，分析單品銷量及影響因素，經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證，掌握消費(fèi)者需求變化規(guī)律，從而預(yù)測單品銷量，進(jìn)行合理備貨。 例如，隨著溫度變化，不同商品的銷量此消彼長，只有通過長期數(shù)據(jù)積累才能準(zhǔn)確把握變化趨勢。另外，7-Eleven很重視天氣信息，因?yàn)榭觳汀垐F(tuán)等食品的銷量受天氣的影響很大。為此，信息系統(tǒng)每天都為門店推送5次天氣信息預(yù)告，并按照相應(yīng)參數(shù)推薦相關(guān)商品的訂貨量。鮮食的訂貨需求可以實(shí)時(shí)共享給供應(yīng)商，便于安排生產(chǎn)。 對龐大的門店網(wǎng)絡(luò)實(shí)行單品管理，依靠的是自主開發(fā)的信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)包含了銷售終端、訂貨系統(tǒng)等不同模塊，連接了門店、總部、配送中心和供應(yīng)商，具備數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)共享等功能，為門店提供全面的訂貨信息服務(wù)，實(shí)現(xiàn)門店的信息化賦能。 從1978年至今，7-Eleven的信息系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)行了六次大的技術(shù)革新，不斷完善單品管理功能。 共同配送實(shí)現(xiàn)高效敏捷物流 高效的物流體系是連鎖便利店核心經(jīng)營能力，也是發(fā)揮連鎖規(guī)模效應(yīng)的關(guān)鍵。便利店的營業(yè)面積較小，基本沒有庫存，商品周轉(zhuǎn)快，需要及時(shí)補(bǔ)充，而且食品銷售額占70%的比重，對新鮮度要求高。因此，及時(shí)高效的物流配送可以提升商品流轉(zhuǎn)速度和備貨靈活性，并降低物流成本。 在掌控供應(yīng)鏈和集中開店的基礎(chǔ)上，7-Eleven在各區(qū)域建立了共同配送中心，形成集中化物流體系。供應(yīng)商把產(chǎn)品配送到區(qū)域配送中心，配送中心統(tǒng)一集貨后，根據(jù)總部信息系統(tǒng)匯總的門店訂貨需求，對各類產(chǎn)品打包進(jìn)行集約化配送。 與傳統(tǒng)的供應(yīng)商配送到門店的物流模式不同，共同配送模式更加符合便利店高頻次、小批量的物流需求，可以把各個(gè)門店供貨需求集中起來統(tǒng)一配送，降低物流成本，縮短配送時(shí)間。 此外，為了最大限度保證產(chǎn)品品質(zhì)，尤其是食品的新鮮度，7-Eleven對物流配送進(jìn)行“溫度管理“。根據(jù)不同產(chǎn)品對溫度的要求，把產(chǎn)品分為冷凍、冷藏、暖溫和室溫四個(gè)溫度帶，進(jìn)行溫度隔離儲(chǔ)存和配送。 為了運(yùn)輸和加工新鮮蔬菜，7-Eleven還于2005年推出全程冷鏈運(yùn)輸，建立了9個(gè)蔬菜處理中心。7-Eleven在日本的150個(gè)地區(qū)分布了165個(gè)不同溫度帶的聯(lián)合配送中心，形成強(qiáng)大的配送網(wǎng)絡(luò)。 7-Eleven的商品配送頻率可達(dá)到一天三次，整體存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約為12天。相比之下，國內(nèi)的便利店連鎖企業(yè)受限于配送能力和商品結(jié)構(gòu)，整體配送頻率更低。以加盟模式的美宜佳便利店為例，其加盟店的平均送貨頻率約為兩天一次。 借助連鎖加盟實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng) 在單店盈利模式成熟的基礎(chǔ)上，通過開展連鎖經(jīng)營謀求外延性增長和規(guī)模效益，是零售企業(yè)的必然選擇。相比百貨和大型超市等業(yè)態(tài)，便利店的單店體量和覆蓋范圍較小，需要更密集的門店網(wǎng)絡(luò)來占領(lǐng)市場。通過特許經(jīng)營制度放開個(gè)人加盟，是便利店企業(yè)的通行做法。 7-Eleven的門店以加盟店為主，直營店只有500家左右，占比不到3%。2016財(cái)年，加盟店實(shí)現(xiàn)銷售額370億美元，占總銷售額的97 %;貢獻(xiàn)分成收入60億美元，占7-Eleven總營業(yè)收入的86%。這部分收入的凈利率較高，使7-Eleven的整體凈利潤率高達(dá)20%。通過加盟制度，7-Eleven真正做到了規(guī)模和效益的雙贏。 7-Eleven總部和加盟店之間，通過合同約定各自職責(zé)，是分?jǐn)偝杀?、共享毛利的合作關(guān)系。加盟店負(fù)責(zé)人員招聘和管理、商品訂貨和銷售以及日常經(jīng)營，總部負(fù)責(zé)商品開發(fā)、物流配送、銷售設(shè)備、信息系統(tǒng)、經(jīng)營指導(dǎo)、會(huì)計(jì)服務(wù)和廣告宣傳等。 加盟模式分為特許加盟(A型)和委托加盟(C型)兩種，成本分?jǐn)偤屠麧櫡殖蓹C(jī)制有所差異。 目前，7-Eleven的加盟店以委托加盟模式為主，有13000多家。對于一家典型的委托加盟店，按照32%的平均毛利潤，其中總部分成18%左右，并承擔(dān)房租、部分水電氣費(fèi)和商品損耗成本;加盟店分成14%左右，并承擔(dān)人工、部分水電氣費(fèi)、大部分商品損耗成本和其他雜費(fèi)。 按日均銷售額65.6萬日元的平均水平計(jì)算，假設(shè)1%的凈利率，單店年利潤約為240萬日元，接近收回初始投入。加上最低收入保障和激勵(lì)機(jī)制，加盟方的利益得到較好的保障。 加盟模式可以節(jié)約新開門店的人力成本和資金投入，加速門店網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，與加盟商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。7-Eleven總部則可以專注發(fā)揮自身在品牌、供應(yīng)鏈和經(jīng)營賦能方面的優(yōu)勢，進(jìn)行門店的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。 加盟制的難點(diǎn)在于，一方面要保證相對弱勢的加盟方的利益，以保證加盟方的積極性;另一方面要做好加盟店的質(zhì)量和服務(wù)管控，維護(hù)連鎖品牌。這就要求品牌方先通過自營門店積累和驗(yàn)證可靠的運(yùn)營能力，再通過合理的加盟制度進(jìn)行能力輸出和門店復(fù)制。 在共享毛利的加盟制度下，加盟方與總部的利益一致性很強(qiáng)。而且，7-Eleven重視對加盟店進(jìn)行經(jīng)營賦能。加盟店主需要經(jīng)過嚴(yán)格的資質(zhì)審核和能力培訓(xùn)，主要包括信息系統(tǒng)使用和合理訂貨的能力，以及貫徹鮮度管理、單品管理、情節(jié)明亮和熱情服務(wù)四大原則。 總部承擔(dān)80%的水電費(fèi)用和15%的損耗成本，是為了讓門店保持明亮整潔的經(jīng)營環(huán)境，并保證商品的新鮮度。7-Eleven還有一支2500人的運(yùn)營現(xiàn)場顧問團(tuán)隊(duì)，每個(gè)顧問負(fù)責(zé)七八家加盟店。他們定期訪問門店，檢查經(jīng)營情況，并提供專業(yè)而全面的門店管理咨詢服務(wù)，確保7-Eleven的經(jīng)營理念和管理要求得到執(zhí)行。 相比之下，國內(nèi)品牌連鎖便利店的加盟模式較為松散，很少采用按毛利分成的合作方式。以美宜佳便利店為例，加盟方需要初期投入25-30萬元，包含特許加盟費(fèi)、開業(yè)服務(wù)費(fèi)和固定投資等，后續(xù)經(jīng)營需要按月繳納品牌使用費(fèi)，美宜佳提供采購配送服務(wù)。 在這種模式下，總部的盈利來源是加盟費(fèi)、品牌使用費(fèi)和供貨差價(jià)，與加盟店的盈利情況關(guān)系不大。這種模式下，雙方的利益一致性不強(qiáng)，總部對于門店的運(yùn)營掌控和支持力度更弱。 復(fù)制7-Eleven會(huì)是個(gè)好生意嗎 總結(jié)7-Eleven的經(jīng)營情況，它的成功在于精細(xì)高效的門店運(yùn)營能力和有效的規(guī)模復(fù)制能力。 在門店運(yùn)營方面，7-Eleven充分把握便利店的定位和消費(fèi)者需求，不斷打磨產(chǎn)品能力和服務(wù)能力，通過自有品牌和鮮食提升毛利，通過信息化提升運(yùn)營效率。在規(guī)模擴(kuò)張上，借助合理的連鎖加盟機(jī)制輸出運(yùn)營能力，實(shí)現(xiàn)快速的門店復(fù)制和密集分布，從而在供應(yīng)鏈和品牌上形成規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)一步降低成本。 從國際經(jīng)驗(yàn)來看，人均GDP達(dá)到5000美元時(shí)，便利店進(jìn)入快速成長期，中國的大部分一二線城市早已具備便利店業(yè)態(tài)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)條件。 日本的便利店密度約為每3000人一家，而中國只有起步較早的臺(tái)灣、香港、上海等城市達(dá)到這個(gè)水平，大部分地區(qū)的便利店業(yè)態(tài)發(fā)展較為緩慢，高度分散的夫妻店和小超市仍是主流。伴隨著消費(fèi)升級，便利需求必然會(huì)進(jìn)一步提升。 這樣看來，中國便利店市場潛力巨大，復(fù)制一個(gè)7-Eleven似乎有很大的想象空間。 從另一個(gè)角度來看，7-Eleven的成功是一個(gè)幾十年的能力打磨和市場培育過程，它在規(guī)模效應(yīng)、經(jīng)營效率和利潤水平等方面幾乎做到了便利店業(yè)態(tài)的極致，目前的增長也主要依靠門店數(shù)量的增加。自2004年進(jìn)入北京以來，7-Eleven發(fā)展緩慢，平均每年只開出二十多家新店。 根據(jù)擁有7-Eleven北京25%股權(quán)的王府井百貨財(cái)報(bào)，2016年7-Eleven北京營業(yè)收入15.71億元，凈利潤只有207萬元。復(fù)制一個(gè)7-Eleven，看來并沒有想象中那么美好。 傳統(tǒng)線下零售業(yè)態(tài)增長的時(shí)代已經(jīng)過去，在市場快速變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用7-Eleven的打法來做便利店，似乎過于緩慢，也一眼就能看得到盡頭。從盈利模型來看，商品毛利率會(huì)伴隨競爭而下降，租金和人力成本長期來看是上升的，線下門店的運(yùn)營效率也存在明顯的天花板，因此利潤水平缺乏提升的空間。 關(guān)于便利店這門生意，過去的四十年是7-Eleven的時(shí)代，未來的幾十年，需要探索新的打法。比如，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)背景下，通過線上引流的方式增加線下門店客流量。利用人工智能和物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)無人便利店，進(jìn)一步提升運(yùn)營效率。 作為新零售概念落地的主戰(zhàn)場之一，未來的便利店會(huì)有哪些新的玩法，值得期待。 愛分析是一家專注于創(chuàng)新企業(yè)研究和評價(jià)的互聯(lián)網(wǎng)投研平臺(tái)。愛分析以企業(yè)價(jià)值為研究內(nèi)核，以獨(dú)特的產(chǎn)品形態(tài)，對創(chuàng)新領(lǐng)域和標(biāo)桿企業(yè)長期跟蹤調(diào)研，服務(wù)于企業(yè)決策者、從業(yè)者及投資者用戶群體。

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