滴滴出行創(chuàng)始的初衷是解決乘客“打車難“的問題，反而變成了“難打車“的推動(dòng)者。在資本力量的幫助下，以摧枯拉朽之勢打破了原有的行業(yè)格局，以難以置信的補(bǔ)貼改變了用戶的生活習(xí)慣，最后再從中汲取利益。忍不住自問：我們一開始是想干嘛來著? 4月10日，滴滴出行宣布北京的滴滴快車業(yè)務(wù)將采用“分時(shí)計(jì)價(jià)“和全新的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)將起步價(jià)從原來的10元調(diào)整到13元，里程費(fèi)下調(diào)至0.2元/公里。滴滴表示，通過“一升一降“的計(jì)費(fèi)方式，北京滴滴快車在平峰時(shí)段與出租車價(jià)格已相差無幾，在高峰時(shí)段則遠(yuǎn)高于出租車費(fèi)用。網(wǎng)約車的低價(jià)時(shí)代，一去不復(fù)還! 作為網(wǎng)約車市場上占據(jù)絕對話語權(quán)的龍頭，滴滴出行的估值在一年內(nèi)從300億飆升至2280億。激化年輕的獨(dú)角獸在市場上橫沖直撞的，除卻自身運(yùn)營能力的強(qiáng)大外，身后資本力量揮舞的魔鞭更是不容忽視。 作為“唯一一家BAT共同投資“的企業(yè)，滴滴的擴(kuò)張是一種必然。 劍懸于頭的IPO壓力 一年內(nèi)完成兩輪約8億美元融資、合并快的拿下Uber中國，獲得蘋果單筆10億美元投資、布局海外市場、入選《財(cái)富》“2016年改變世界的50家公司“、4年間融資60億美元““這些震撼眼球的數(shù)字和令人驚嘆的成就，把滴滴出行放在了一個(gè)備受矚目的敏感位置。 雖然創(chuàng)始人程維曾表示滴滴沒有上市計(jì)劃。但在資本市場的裹挾下，如果不進(jìn)行IPO，滴滴恐怕很難全身而退。 在全球范圍內(nèi)，目前沒有一家打車軟件的上市案例。滴滴的上市之路也同樣面臨著重重挑戰(zhàn)，首當(dāng)其沖的便是盈利問題。 目前滴滴的業(yè)務(wù)線比較繁多。概述來說主要是有三部分： 車相關(guān)：快車、出租、代駕、大巴、試駕等; 流量相關(guān)：商城、廣告; 新業(yè)務(wù)：城市數(shù)據(jù)、無人駕駛、金融。 主業(yè)務(wù)線依然放在了和汽車相關(guān)的產(chǎn)品上。在主業(yè)務(wù)之外，主要向B端進(jìn)行流量收費(fèi)，以及進(jìn)行一些技術(shù)和資金運(yùn)營方面的嘗試。其中，持有龐大資金池的滴滴在金融理財(cái)方面的嘗試被業(yè)內(nèi)人士視為具有可能的盈利突破點(diǎn)。但作為非主線業(yè)務(wù)，這種“為盈利而進(jìn)行的嘗試“是否能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，則有待長期觀察。 不難看出，滴滴的盈利模式主要依托于巨大的流量優(yōu)勢。在吞并了Uber中國后，滴滴幾乎掌握了網(wǎng)約車用戶、司機(jī)的整個(gè)入口。結(jié)束了補(bǔ)貼大戰(zhàn)的滴滴出行，從游戲規(guī)則的跟隨者變成了創(chuàng)造者，通過對司機(jī)、乘客、平臺三方收益不斷調(diào)整，以填補(bǔ)之前燒錢大戰(zhàn)中虧損的營收。然而，在司機(jī)和乘客都嘗到甜頭后，這種“司機(jī)賺不到錢，用戶省不了錢“的方式勢必會(huì)直接澆滅流量雙方對平臺的信賴，造成品牌危機(jī)和用戶損失。 同時(shí)，作為第三方服務(wù)平臺，以客戶價(jià)值為主，注重優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)依然是滴滴出行的業(yè)務(wù)核心。在“京人京車“，供車不足的情況下，打車難的問題也就重新被擺放到了臺面上來。 據(jù)滴滴出行今年3月公布的數(shù)據(jù)顯示：北京地區(qū)通過快車打車成功率最高的時(shí)段為10點(diǎn)至17點(diǎn)，平均成功率在83.2%;成功率最低的時(shí)段為21點(diǎn)至23點(diǎn)，平均成功率為54.1%，也就是說，在這兩個(gè)小時(shí)里，有接近一半的用戶叫車需求都無法被有效滿足。 因此，滴滴出行推出上述“分時(shí)計(jì)價(jià)“模式目的也在于盡可能提升運(yùn)力，改善供需關(guān)系。但從用戶體驗(yàn)角度，這依然是一種“拆東墻(費(fèi)用)補(bǔ)西墻(供需)“的行為。在口碑效應(yīng)下降，用戶流失的潛在威脅面前，滴滴出行的天價(jià)估值有可能被重新討論，其IPO上市的壓力隨之大大增加。 是資本的需求還是用戶的需求? 不容置否的是，滴滴出行的發(fā)展促使了“互聯(lián)網(wǎng)+共享“概念的興起。在共享網(wǎng)約車大戰(zhàn)偃旗息鼓后，共享單車大戰(zhàn)轟隆而來。最近共享充電寶也借助資本力量，漸漸有了下一個(gè)風(fēng)口之勢。 有媒體忍不住發(fā)問： “在門檻低、可快速復(fù)制的領(lǐng)域重金投一家，然后快速把下一輪投資者拉進(jìn)來(巨頭入場也越來越早)，營造出“不敢錯(cuò)過“、“再不濟(jì)也能被并購“的局面，眼熟嗎?“ 滴滴出行創(chuàng)始的初衷是解決乘客“打車難“的問題，在經(jīng)歷四五年的發(fā)展后，反而變成了“難打車“的推動(dòng)者。在資本力量的幫助下，以令人瞠目結(jié)舌的擴(kuò)張速度、摧枯拉朽之勢打破了原有的行業(yè)格局，以難以置信的補(bǔ)貼改變了用戶的生活習(xí)慣，最后再從中汲取利益。這樣的操作模式不會(huì)是互聯(lián)網(wǎng)市場的第一次，也一定眺望不到最后一次。 Web應(yīng)用性大師Jakob Nielsen說：不要聽用戶的;蘋果的喬布斯也相信用戶的需求不是他自己發(fā)現(xiàn)的，而是你替他發(fā)現(xiàn)的。但兩者都是從創(chuàng)業(yè)創(chuàng)意角度給出的理論建議，卻在實(shí)際的操作中被無限地放大和曲解，在資本驅(qū)動(dòng)下上演著變形大戲。拋離了用戶需求的本質(zhì)，創(chuàng)業(yè)也就變成了錢生錢的道具，創(chuàng)業(yè)者自己也變成了迷茫的羔羊。 有時(shí)我們只是需要一艘渡河的小舟，最后卻做出了一個(gè)豪華游輪。 當(dāng)我們興高采烈地踏上了船板，卻發(fā)現(xiàn)這里空無船員，甚至必須自己動(dòng)手劃槳掌舵、清理甲板、招募船員““ 我們?nèi)滩蛔∽詥枺何覀円婚_始是想干嘛來著?

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