順豐全網(wǎng)收入份額一度達(dá)20%。但隨著增速落后逐年下滑，很可能要失去老大地位。 一、漂亮的財(cái)報(bào)難掩增長(zhǎng)緩慢的事實(shí) 3月順豐發(fā)布了首份年報(bào)。去年順豐控股營(yíng)收574億，同比增長(zhǎng)21.51%，凈利41.8億，相比去年11億元，增長(zhǎng)279.55%，扣除12.3億元非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)只增加了10.2億元，利潤(rùn)增幅變?yōu)?2.85%。 2016年順豐年報(bào)披露經(jīng)營(yíng)情況 相比較高利潤(rùn)增幅，順豐主營(yíng)業(yè)務(wù)速運(yùn)物流的收入增速僅21.75%，毛利水平甚至略有下滑。 順豐主營(yíng)業(yè)務(wù)速運(yùn)物流的增速與毛利 年報(bào)中可發(fā)現(xiàn)，2015年順豐商業(yè)和電商虧損達(dá)到8.66億元。2016年通過剝離這部分業(yè)務(wù)，直接節(jié)省了7.57億的銷售費(fèi)用(暫不考慮其他成本節(jié)省)，從而貢獻(xiàn)了70%的利潤(rùn)增長(zhǎng)。 換言之核心速運(yùn)業(yè)務(wù)(持續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù))通過正常運(yùn)營(yíng)的利潤(rùn)僅增加2.7億元。如果比較15年，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)增速僅有13.8% (2.7/19.6)，大幅低于62.85%。也低于其核心的時(shí)效產(chǎn)品收入增長(zhǎng)(15%)。 順豐在2016年剝離了順豐商業(yè)和順豐電商 剝離商業(yè)節(jié)省了近7.57億的銷售費(fèi)用，貢獻(xiàn)70%的利潤(rùn)增長(zhǎng) 順豐主營(yíng)速運(yùn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)平穩(wěn)，其他業(yè)務(wù)如國(guó)際快遞業(yè)務(wù)(小包)、冷運(yùn)、重貨等，雖然高速增長(zhǎng)，但營(yíng)收貢獻(xiàn)很小，可忽略不計(jì)。 速運(yùn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)平緩，其他業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)但沒有提升利潤(rùn) 可見繁花似錦背后，核心業(yè)務(wù)增速有限，其他業(yè)務(wù)仍然虧損。財(cái)務(wù)調(diào)整和業(yè)務(wù)剝離都是一次性的，未來(lái)的增長(zhǎng)要回歸其基本面。支撐高估值需要高速增長(zhǎng)，而順豐首份年報(bào)似乎沒不到答案。 二、 短期有可能保不住快遞老大地位 順豐收入是幾家通達(dá)系之和?？爝f老大當(dāng)仁不讓。 但長(zhǎng)期來(lái)快遞業(yè)有兩個(gè)收入口徑，一個(gè)是快遞公司營(yíng)業(yè)收入，一個(gè)是快遞全網(wǎng)收入。全網(wǎng)收入又稱收件收入，即單一快遞網(wǎng)絡(luò)下的整體收入。對(duì)于順豐來(lái)說(shuō)二者沒差別，對(duì)于加盟模式的通達(dá)，還包括了所有旗下加盟網(wǎng)點(diǎn)的收入。順豐單票收入高達(dá)24元，而圓通申通只有3-4元，這是因?yàn)轫権S的票均收入包含全部寄件運(yùn)費(fèi)，而圓通申通只包括面單費(fèi)+中轉(zhuǎn)費(fèi)+派送費(fèi)(中通只把面單費(fèi)+中轉(zhuǎn)費(fèi)確認(rèn)為收入)，不含收件網(wǎng)點(diǎn)的截留部分。(希望更多人以后比較不同公司收入時(shí)，注意口徑差異)。鑒于兩種不同模式的收入口徑差異，簡(jiǎn)單得出順豐是圓通的體量的幾倍，創(chuàng)收能力是圓通的幾倍，這并不妥當(dāng)。 一個(gè)淘寶店寄個(gè)包裹支付10元，可能有6塊錢給了加盟網(wǎng)點(diǎn)，圓通只拿到4元。其中1元作為品牌的使用費(fèi)(面單費(fèi))，1.5元作為中轉(zhuǎn)車和分揀中心的收費(fèi)，另外1.5是委托目的地網(wǎng)點(diǎn)的派件費(fèi)(有些地方這筆費(fèi)用不給)。 各家上市公告披露數(shù)據(jù)對(duì)比(來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)新聞) 此前行業(yè)內(nèi)主要用全網(wǎng)收入做比較，包括所有有關(guān)公開報(bào)道。2012年國(guó)家為整個(gè)行業(yè)制定了整體發(fā)展規(guī)劃，提出2020年前打造2個(gè)年收入超千億的快遞航母。這里指的都是全網(wǎng)收入。 上市公司營(yíng)業(yè)收入是重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，全網(wǎng)收入絕非無(wú)用。財(cái)務(wù)上比較營(yíng)業(yè)收入，行業(yè)地位要看全網(wǎng)收入。全網(wǎng)收入越大，市場(chǎng)體量越大，服務(wù)消費(fèi)者越多，影響力越大，整合調(diào)動(dòng)資源越大(加盟網(wǎng)點(diǎn)被總部管理)，行業(yè)地位越高。圓通雖然營(yíng)業(yè)收入只有順豐的1/4， 但是業(yè)界沒人真把圓通當(dāng)做一個(gè)順豐1/4體量的小公司。 順豐全網(wǎng)收入份額一度達(dá)20%。但隨著增速落后逐年下滑，很可能要失去老大地位。圓通申通單票運(yùn)費(fèi)是順豐的1/2，只要件量是順豐的2倍。就有可能超過順豐。2016年2月圓通老板娘張小娟在杭州兩會(huì)上透露圓通2015年總件量約35億件(實(shí)際30億票)，全網(wǎng)營(yíng)收350億元(實(shí)際可能為300億元)。根據(jù)圓通發(fā)布的業(yè)績(jī)預(yù)告，2016年件量和收入都大于40%的增長(zhǎng)。全網(wǎng)收入可能超420億元。假若保持這種趨勢(shì)下去，圓通甚至中通、申通等都可能在接下來(lái)三五年內(nèi)在全網(wǎng)收入上超越順豐, 甚至比順豐提早突破千億大關(guān)。順豐可能掉至三四名甚至更后。 圓通的業(yè)務(wù)增速情況(參考券商報(bào)告) 三、順豐增速落后行業(yè)，電商件趨邊緣化 順豐在2016年的國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)(時(shí)效產(chǎn)品，不包括其重貨、冷運(yùn)、倉(cāng)配業(yè)務(wù)，這些也未計(jì)入郵政局快遞統(tǒng)計(jì))收入增速只有15%左右。整體收入增速19.5%也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)同期的44.6%?；乜唇陻?shù)據(jù)，其增速早與行業(yè)脫節(jié)，且差距拉大。在2016年低于行業(yè)25個(gè)點(diǎn)，低于申通圓通一半，不足中通1/3。 順豐與行業(yè)整體收入增速對(duì)比 順豐與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收入增速對(duì)比 許多報(bào)告在分析順豐時(shí)，都有兩個(gè)論據(jù)：過往快遞行業(yè)長(zhǎng)期保持高速增長(zhǎng);未來(lái)電商物流的快速增長(zhǎng)預(yù)期。確實(shí)，快遞行業(yè)連續(xù)6年保持50%以上增速，這絕大部分來(lái)自于電商物流的增長(zhǎng)。電商件占比已超過80%，增速貢獻(xiàn)更加在80-90%。且在2016年網(wǎng)購(gòu)增速只有24%的情況下，快遞件量受益于四五線城市+農(nóng)村電商，增速依然高達(dá)50%。根據(jù)預(yù)見快遞在三五年內(nèi)仍然保持30%-40%的高速增長(zhǎng)。但這兩個(gè)判斷對(duì)順豐都有點(diǎn)勉強(qiáng)。順豐在總體份額不斷下滑，在電商市場(chǎng)早就邊緣化、小眾化。 順豐件量與收入份額變化 注: 因?yàn)轫権S在最新年報(bào)中沒有給出詳細(xì)的國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)(時(shí)效產(chǎn)品)的件量數(shù)量。只給了一個(gè)總體25.8億票和31%的增速，前后口徑應(yīng)不同，所以2016年份額反增加。但不影響結(jié)論。若按2015年占比為8.22%，若16年件量增速31% ，份額實(shí)際已降至1.31/1.5*8.22%=7.1%左右。 順豐去年電話會(huì)議中談到雙11電商件只占自身件量10%，平常更低。據(jù)此推測(cè)順豐電商產(chǎn)品在電商件的份額僅1.2%(8.23%*10%/70%)。即使考慮各種其他因素，如許多電商客戶使用順豐標(biāo)快，通達(dá)系刷單，順豐在電商件的份額應(yīng)不會(huì)高于4%。且未來(lái)還會(huì)更少。若快遞業(yè)繼續(xù)30%-40%左右增長(zhǎng)。順豐(僅指國(guó)內(nèi)快遞，不含國(guó)際和特運(yùn)產(chǎn)品)仍未找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，則2020年件量份額將跌破5%，收入份額也可能跌破10%，電商份額則更加微乎其微。屆時(shí)盡管在商務(wù)件(B2B件)仍有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。但是商務(wù)件大盤子只剩10%，已不是快遞業(yè)的主流。 四、市場(chǎng)份額決定了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng)，將損害順豐長(zhǎng)期發(fā)展 順豐在最新業(yè)績(jī)會(huì)上明確表示不關(guān)注市場(chǎng)份額。畢竟盈利才是衡量投資價(jià)值的關(guān)鍵，像蘋果一樣，份額不高，卻占據(jù)行業(yè)90%的利潤(rùn)。這對(duì)于制造業(yè)也許有用，但在具有網(wǎng)絡(luò)效益和規(guī)模效益的快遞市場(chǎng)，市場(chǎng)份額至關(guān)重要。順豐的表態(tài)多少有自我安慰的意味。 1) 件量大有助于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和優(yōu)化，能提升效能降低成本。 假若某四五線城市每天到件100票中有5票是順豐的，20票是圓通的。那么最先在這建成網(wǎng)點(diǎn)和配套中轉(zhuǎn)，并最早運(yùn)營(yíng)的一定是圓通而非順豐。另一方面圓通一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)一天派20票，順豐只派5票。分?jǐn)傁聛?lái)票均成本通達(dá)是順豐的1/4。中轉(zhuǎn)場(chǎng)和車輛也得以有更高的裝載率和使用率。價(jià)格優(yōu)勢(shì)又反饋到整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，繼續(xù)搶食份額，實(shí)現(xiàn)正向循環(huán)。 2) 件量大可以實(shí)現(xiàn)薄利多銷完成積累。蚊子肉吃多了也能養(yǎng)出巨龍! 份額越大，糧草越足。讓出市場(chǎng)，就是壯大對(duì)手。通達(dá)系從不規(guī)范的加盟作坊起步，得以成長(zhǎng)為幾百億市值的巨頭，正是電商市場(chǎng)給了巨大的盈利積累和不斷成長(zhǎng)的時(shí)間。2012年圓通僅9億件量，是16年的30%。當(dāng)時(shí)無(wú)資本青睞、管理混亂、時(shí)效緩慢，丟件頻發(fā)、地方豪強(qiáng)造反，系統(tǒng)化自動(dòng)化無(wú)從談起，精英人才缺乏。而僅五年，無(wú)論是服務(wù)水平、資本關(guān)系、總部控制力，管理水平、系統(tǒng)技術(shù)、航空?qǐng)F(tuán)隊(duì)都有了快速發(fā)展，山雞變鳳凰。 通達(dá)系服務(wù)質(zhì)量也大幅提升。數(shù)據(jù)顯示2016年已經(jīng)有75%以上時(shí)效在三天內(nèi)，滿意度不斷上調(diào)，暴力分揀偷件等日益減少，通達(dá)與順豐的差異縮短到了6小時(shí)內(nèi)。即使在雙十一期間，根據(jù)菜鳥根據(jù)1億個(gè)包裹時(shí)效統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，2013年平均用時(shí)9天，2014年6天，2015年4天，2016年只有3.5天。 3) 電商件靠近新業(yè)態(tài)，孕育更多跨界機(jī)會(huì)，而商務(wù)件已漸瓶頸。 電商件更貼近商流和資金流、貼近更年輕的產(chǎn)業(yè)、更活躍的需求，更加多樣客戶群，更大的創(chuàng)新空間，更加信息化網(wǎng)絡(luò)化的場(chǎng)景。更容易萌發(fā)新技術(shù)和新模式。比如說(shuō)智能倉(cāng)儲(chǔ)、大數(shù)據(jù)、機(jī)器人，AI?？康迷浇鼨C(jī)會(huì)越大。 相反商務(wù)件業(yè)務(wù)更碎片化，數(shù)據(jù)含金量低(不含商流信息)，場(chǎng)景和客戶更傳統(tǒng)。增長(zhǎng)瓶頸越來(lái)越明顯。國(guó)際數(shù)據(jù)表明商務(wù)件最終增速與經(jīng)濟(jì)增速趨于一致，而隨著各種電子辦公、政務(wù)電子化、電子發(fā)票、電子簽章等應(yīng)用，增速將越來(lái)越緩。 順豐繼續(xù)專注商務(wù)件，固然能夠形成壟斷，但是逐步加拉帕戈斯化。外面對(duì)手們通過競(jìng)爭(zhēng)搏殺和各種跨界合作而不斷演進(jìn)，一旦他們長(zhǎng)成了大鱷，誰(shuí)又能忍住誘惑，放過票均單價(jià)高出1倍的商務(wù)件市場(chǎng)呢? 五、電商件的核心在于低成本 為什么順豐不能做好電商件呢?許多人理解是順豐不為也，而沒有看到順豐從2012年起的一系列內(nèi)部努力和不足為外人道的辛酸，順豐對(duì)電商的癡念長(zhǎng)期存在，順豐不做電商，實(shí)在是不能也。主要因?yàn)殡娚碳蜕虅?wù)件本質(zhì)差別：生產(chǎn)工具與生活工具。兩者需求完全不一致。順豐的優(yōu)質(zhì)服務(wù)顯得性能過剩，性價(jià)比太差，因而不被電商客戶接受。 1) 電商件多為批量發(fā)件，對(duì)價(jià)格極為敏感。 生產(chǎn)工具和生活工具的使用頻次有天差地別。商務(wù)件(個(gè)人件)，寄件頻次極低。一票省10元，一年也省不了多少。順豐曾給員工每年10票的7折優(yōu)惠件，但大多數(shù)員工用不完。但若一個(gè)淘寶店每月發(fā)件1萬(wàn)票。每票少1元，年利潤(rùn)就增加12萬(wàn)。通達(dá)系往往在三毛五毛之間廝殺，價(jià)格高出5元甚至10元以上的順豐如何切的進(jìn)來(lái)? 2014年小米曾公開數(shù)據(jù)，二季度使用順豐614萬(wàn)單。假如小米拿到順豐7折，即16元均價(jià)，如果切換至10元均價(jià)的通達(dá)，則全年節(jié)省成本達(dá)1.5億元。因此不難理解順豐對(duì)現(xiàn)有VIP電商客戶，也要擔(dān)心被服務(wù)進(jìn)步很快的通達(dá)所搶走，畢竟相差的是幾億元的利潤(rùn)。 2) 電商件有更大的容錯(cuò)空間，服務(wù)質(zhì)量要求低 網(wǎng)購(gòu)買家同時(shí)購(gòu)買商品和快遞服務(wù)，商品是核心，而非快遞。商品是可復(fù)制的，因此快遞異常(丟失/延誤)的后果可控，大不了退款或補(bǔ)寄，容錯(cuò)空間大。壞處是通達(dá)被人詬病的是時(shí)效不穩(wěn)和差評(píng)服務(wù)。通達(dá)一直想推保價(jià)服務(wù)，總做不起來(lái)，原因在于按上面例子，每票只加5毛保價(jià)費(fèi)，每年要多花6萬(wàn)。 而商務(wù)件多是難復(fù)制的票據(jù)、文件、個(gè)人物品，丟失或者延誤的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出快遞托寄物本身，哪怕丟一票損失可能非常巨大，因此對(duì)服務(wù)質(zhì)量有著更高要求。 3) 電商件的決策方對(duì)服務(wù)質(zhì)量直接感知度不強(qiáng)。 付錢者才是企業(yè)的上帝。快遞企業(yè)本就只需在乎寄件人感受，收件的買家?guī)缀醪恢苯痈跺X，卻常想要上帝的待遇。此時(shí)就要看收件人的意見能否影響寄件人決策。淘寶店家寄包裹，賣家和買家關(guān)系較弱，賣家不直接關(guān)注時(shí)效和服務(wù)，反正全網(wǎng)都差不多，只要客戶不投訴，不差評(píng)就無(wú)所謂。真正會(huì)因物流快慢而影響購(gòu)物決策的買家早跑到京東那了。但是商務(wù)件收件人和寄件人關(guān)系密切，且直接溝通。寄件人甚至比收件人更關(guān)注時(shí)效和安全，對(duì)服務(wù)感知更強(qiáng)。 客戶群完全不同。順豐和通達(dá)在各自領(lǐng)域互有優(yōu)勢(shì)，本是市場(chǎng)演進(jìn)的正常結(jié)果。但掌握話語(yǔ)權(quán)的白領(lǐng)、媒體、普通消費(fèi)者，只偶爾寄幾票商務(wù)件/個(gè)人件，電商收件倒是很多，但多不直接付款。他們深感通達(dá)與順豐服務(wù)差距，卻從不用care兩者之間的懸殊成本。使得整個(gè)社會(huì)對(duì)二者口碑出現(xiàn)一片倒。但不管消費(fèi)者多么不喜歡通達(dá)，多么喜愛順豐，一旦淘寶包郵的時(shí)候讓消費(fèi)者加價(jià)改順豐，多數(shù)就不干了。此時(shí)他們就和店鋪老板一樣，必須權(quán)衡順豐在電商件必要性和性價(jià)比。 錙銖必較的價(jià)格戰(zhàn)，讓貴了一倍的順豐只能尋找狹小的細(xì)分空間，如高客單價(jià)、高端品牌、高時(shí)效要求的細(xì)分市場(chǎng)，可惜這些品類電商電商滲透率本來(lái)就低，主要線上市場(chǎng)，還都被京東等自營(yíng)B2C自家包圓了。 順豐在電商里的邊緣化就不難理解了。 六、順豐不是沒有電商物流的機(jī)會(huì)，但遺憾的錯(cuò)失了 王衛(wèi)在2013年統(tǒng)一內(nèi)部思想后，立刻從三大方向著手：1)建設(shè)電商快遞產(chǎn)品和倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò);2)切入生鮮、冷運(yùn)、汽配等垂直市場(chǎng)，3)自己干電商。如今電商特惠導(dǎo)致利潤(rùn)率跳水，被迫放棄。倉(cāng)配業(yè)務(wù)2016年增長(zhǎng)25%僅為同行一半，也算失敗。生鮮、冷運(yùn)沒有迎來(lái)市場(chǎng)大爆發(fā)，難以盈利。順豐優(yōu)選不冷不熱，嘿客成為一時(shí)笑談。 順豐切入電商件失敗原因在于：忽視電商件的本質(zhì)，高估了服務(wù)和品牌的作用，想在B2B(商務(wù)件)同一張網(wǎng)絡(luò)上嫁接電商物流，以致從未將電商件成本降至通達(dá)系的水平。為支持商務(wù)件的快速、安全、穩(wěn)定、響應(yīng)及時(shí)、售后等優(yōu)勢(shì)而大量配置的資源，對(duì)電商件是巨大浪費(fèi)。 結(jié)果就如順豐所經(jīng)歷的，不借助大網(wǎng)推動(dòng)不了，一旦混網(wǎng)經(jīng)營(yíng)，電商件成本無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力，商務(wù)件質(zhì)量和盈利被拉低，品牌和價(jià)格體系出現(xiàn)混亂。這是基因的問題，也是抉擇問題。順豐沒徹底轉(zhuǎn)型的必要，也未必打得過通達(dá)，且存在大量風(fēng)險(xiǎn)，穿鞋害怕光腳的，如何下得了破釜沉舟的決定，失敗是必然的。 回首望順豐不是真的沒有機(jī)會(huì)，都在猶豫中錯(cuò)失了機(jī)遇： 1) 錯(cuò)失的B2C物流 如果2010年左右在網(wǎng)商“苦通達(dá)久矣“之際，順豐把握住B2C的大勢(shì)和自營(yíng)電商的痛點(diǎn)，果斷投入戰(zhàn)略資源進(jìn)軍B2C物流，此時(shí)的劉強(qiáng)東未必有足夠強(qiáng)的理由，力排眾議冒險(xiǎn)自建物流?或許能形成B2C+順豐 vs C2C+通達(dá)的格局呢?可惜此時(shí)順豐上下對(duì)電商還是不屑。待到2013年B2C已然占據(jù)半壁江山時(shí)，順豐再轉(zhuǎn)身，發(fā)現(xiàn)連蘇寧易迅都開始建物流的時(shí)候，最有可能的B2C盟友都成了對(duì)手。 2)被菜鳥搶走的倉(cāng)配機(jī)會(huì) 2013年已經(jīng)意識(shí)到電商巨大價(jià)值的順豐，選擇在倉(cāng)配解決方案上打個(gè)翻身仗。倉(cāng)配對(duì)資本投入和服務(wù)深度要求更高，批量發(fā)件也可大幅降低成本。憑借在資金、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、品牌的優(yōu)勢(shì)，面對(duì)通達(dá)，順豐有大概率獲勝?？上?013年冒出局外人菜鳥，攜阿里在人、錢、名的支持，打破物流界的封閉圈，縱橫捭闔。生生搶走了這攤生意。 互聯(lián)網(wǎng)巨頭介入后，物流界早就不是物流人內(nèi)部的天下，順豐在物流界的優(yōu)勢(shì)，被另一種玩法挑戰(zhàn)。 菜鳥整合資源，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、推動(dòng)實(shí)現(xiàn)電子化，加強(qiáng)大數(shù)據(jù)應(yīng)用、協(xié)調(diào)多種運(yùn)力分工，全國(guó)大肆建倉(cāng)，收購(gòu)各種干線/倉(cāng)儲(chǔ)/設(shè)備/落地配、推廣各種創(chuàng)新技術(shù)。幾年間就打通任督二脈，將淘寶物流提升一大截，帶飛通達(dá)，還認(rèn)了圓通作為干兒子。順豐全國(guó)建了近百個(gè)電商倉(cāng)，組成巨大的一張倉(cāng)網(wǎng)，但架不住菜鳥一手拿淘寶流量威脅，一手拿極致成本絞殺，且沒有任何電商經(jīng)驗(yàn)，幾場(chǎng)仗后一敗涂地。 3)錯(cuò)過的雙網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略 早在2013年順豐也曾討論另起爐切入電商，解決兩種模式打架的痼疾，收購(gòu)是選項(xiàng)之一。當(dāng)時(shí)快遞業(yè)未被資本青睞，上市都遙遠(yuǎn)無(wú)期。如果順豐真收購(gòu)?fù)ㄟ_(dá)中的一家，然后導(dǎo)入管理與技術(shù)。那么今天雙品牌在手，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，兩頭通殺未必不可能。 12年8月申通收購(gòu)天天快遞僅花了1.6億元。11年中通件量不到3億票，營(yíng)業(yè)收入就10億左右，利潤(rùn)才1億多。通過換股甚至都不要付出真金白銀?？上ы権S最終沒有狠下心來(lái)，一是過度自信，二是未預(yù)判到菜鳥的橫空出世，更重要的是所謂的優(yōu)越感(當(dāng)時(shí)順豐招聘都不要通達(dá)出來(lái)的，同行業(yè)只有國(guó)際四大才入眼)。然而今天的通達(dá)早就一一上市成為了資本寵兒，中通近百億美元市值。順豐再想談收購(gòu)，即使有可能，也要付出巨大代價(jià)。而像速爾、優(yōu)速、跨越等中小快遞都在奔著IPO，收購(gòu)成本要支付很高PE，就算收購(gòu)也無(wú)法改變整體格局。 4)混亂變革浪費(fèi)寶貴的三年時(shí)間 在最關(guān)鍵的時(shí)候順豐陷入了幾年的試錯(cuò)與空耗。從2013年的產(chǎn)品泛濫，2014年事業(yè)部全面出擊，再到15/16年的反反復(fù)復(fù)的戰(zhàn)略調(diào)整和組織架構(gòu)調(diào)整。后果就如一位離職老員工所說(shuō)的： “錢只是小事，第一對(duì)整個(gè)士氣有非常大影響，高層威信和員工銳氣大幅受挫。在此之前，順豐人自視無(wú)所不能，無(wú)論是電商還是金融，敢想敢沖，面對(duì)京東阿里，絕不膽怯。此后內(nèi)部員工變得保守謹(jǐn)慎，對(duì)上對(duì)下缺乏信任，慢慢認(rèn)命只能做物流，再加上創(chuàng)新失敗后對(duì)人員的冷血切割，使得大批人才要么離職，要么龜縮速運(yùn)BG甚至地區(qū)以求茍安。人才與戰(zhàn)略決斷力的流失，比錢的流失更致命。 第二是時(shí)間，順豐折騰的這兩三年，本是快遞業(yè)群雄爭(zhēng)霸最重要的一段時(shí)間，然而組織架構(gòu)的空耗，業(yè)務(wù)多元化的失敗，使其錯(cuò)過了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開距離的最好時(shí)間。三年時(shí)間足夠菜鳥和通達(dá)，大幅度追趕了?！?王衛(wèi)在2015年還在勸大家擁抱變革，但到了2016年才內(nèi)部反?。?“原因主要在于我自己比較激進(jìn)，高估了我們的能力，把攤子、規(guī)模鋪得太大，導(dǎo)致各種成本居高不下，進(jìn)而對(duì)員工造成了一定的沖擊和影響，有些員工甚至因此離開了公司。進(jìn)入2016年，順豐肯定不會(huì)像2015年那樣“大動(dòng)干戈“，要奪回2015年失去的一些機(jī)遇?！?5) 最可惜的放棄了提前上市借力發(fā)展(和試錯(cuò))的機(jī)會(huì) 最早關(guān)于順豐上市的傳聞在2012年，拒掉投行幾十萬(wàn)的飯局更是內(nèi)部樂道的傳奇。但今天看來(lái)，當(dāng)初的執(zhí)拗有些諷刺。有報(bào)道指出2015年末的現(xiàn)金流其實(shí)都是非常緊張的，順豐的發(fā)展一直處于缺錢狀態(tài)。順豐商業(yè)的失敗不算什么，因?yàn)橘Y源缺乏不敢試錯(cuò)才讓人惋惜。去年有人指出： 順豐在當(dāng)時(shí)最該“冒進(jìn)“的卻在“穩(wěn)步推進(jìn)“，2014年到2016年4月底，僅購(gòu)進(jìn)16架飛機(jī)，達(dá)到30架自有全貨機(jī)?？砂l(fā)力僅半年的圓通航空，一口氣訂購(gòu)了20架飛機(jī)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就這么殘酷而諷刺，此消彼長(zhǎng)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平白多估值了上百億，而順豐不但將來(lái)至少會(huì)被吞噬10%以上的市場(chǎng)份額，而且本次上市估值也至少被低估了三分之一。 (段戰(zhàn)江：順豐商業(yè)之戰(zhàn)略復(fù)盤：嘿客是如何墜落的?) 2012年的順豐，領(lǐng)先其他快遞不止一個(gè)身位，又帶著絕對(duì)的主角光芒，王衛(wèi)更差點(diǎn)入選當(dāng)年年度經(jīng)濟(jì)人物。即使嘿客和優(yōu)選犯錯(cuò)，但在O2O與生鮮電商的大泡沫下，反而是極好的故事，彼時(shí)本應(yīng)迅速上市，融資擴(kuò)張，卻畫地為牢，自我設(shè)限。不去借助資本的力量，拉開與對(duì)手的差距。竟學(xué)龜兔賽跑，在終點(diǎn)線上白白等了5年，直到2016年末和三通一達(dá)“攜手上市“。 相反圓通先拉來(lái)阿里投資，然后果斷A股上市，跑贏順豐成為快遞第一股，接著各種渠道圈錢，大舉并購(gòu)擴(kuò)張。繼續(xù)以飛機(jī)為例，順豐9年發(fā)展至今，飛機(jī)總數(shù)51架，而圓通2020年也要有50架飛機(jī)。這就是順豐所鄙視的資本的力量。2016年下半年開始四五家擠在一個(gè)時(shí)間上市，設(shè)想幾家老板在最后幾天，互相打探，一日未計(jì)爭(zhēng)先恐后，想必那時(shí)候順豐高層一定是五味雜陳。 七、錯(cuò)過電商之后，未來(lái)拿什么去補(bǔ)救? 1) 豐巢是把雙刃劍，福禍未可知 快遞柜的興起，其實(shí)削弱了順豐在時(shí)效和服務(wù)感知的優(yōu)勢(shì)， 雙十一順豐時(shí)效僅領(lǐng)先6個(gè)小時(shí)?，F(xiàn)在都等到晚上從快遞箱取件。將所有快遞的時(shí)效和服務(wù)拉到了一個(gè)水平，不利于消費(fèi)者對(duì)于順豐優(yōu)勢(shì)的感知，順豐的溢價(jià)基礎(chǔ)就會(huì)動(dòng)搖。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看對(duì)順豐未必有利。不過這場(chǎng)仗是由快遞柜企業(yè)發(fā)起的，順豐只屬被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)。就算是割肉，好歹刀子最終變成自己的。盈利模式不清晰，且由于件量占比很少，為通達(dá)做了嫁衣。 2)國(guó)際化將十分艱難，收購(gòu)是最可能路徑 中國(guó)市場(chǎng)是美國(guó)的幾倍，確有可能把順豐推得更高。但是國(guó)際化之路仍將非常艱難。因?yàn)楝F(xiàn)有的巨頭是伴隨著全球化下國(guó)際商業(yè)快遞從無(wú)到有發(fā)展起來(lái)的，很難說(shuō)清是先有國(guó)際快遞市場(chǎng)還是有國(guó)際快遞企業(yè)，二者共同成長(zhǎng)。但這個(gè)從無(wú)到有的過程已經(jīng)沒有了。順豐的國(guó)際化門檻沒有任何折扣。而這些年激烈的競(jìng)爭(zhēng)，效率優(yōu)化到了極致，價(jià)格戰(zhàn)的空間不大。現(xiàn)在順豐殺入這片紅海，很難將成本減至更低，也難在服務(wù)上做的更好。后期順豐國(guó)際化應(yīng)是想借道跨境電商，但小包業(yè)務(wù)并不能幫助順豐迅速建立真正的目的國(guó)網(wǎng)絡(luò)。所以順豐國(guó)際化的道路很可能未來(lái)只剩下靠錢并購(gòu)。 3) 冷運(yùn)本質(zhì)仍是電商物流，價(jià)格戰(zhàn)難以避免 除了少數(shù)醫(yī)藥、特食外，無(wú)論是小龍蝦還是大宅蟹、查干魚，冷運(yùn)都是服務(wù)于商品銷售的。本質(zhì)上還是電商件。和電商件一樣，價(jià)格戰(zhàn)后期不可能避免。要想在龐大的冷鏈?zhǔn)袌?chǎng)有所建樹，正確的方向是通過管理和技術(shù)，在滿足基本需求的同時(shí)，盡可能降低成本，騰出更大的盈利空間。 如果順豐繼續(xù)走精品路線，很容易重蹈電商物流覆轍的，起得最早卻可能淪為小眾化高端化的邊緣玩家。2016年9月圓通正式進(jìn)軍冷鏈，開始搶順豐的大閘蟹生意。 對(duì)手不只有快遞。傳統(tǒng)冷鏈企業(yè)，菜鳥聯(lián)合航空公司與落地配合作，自營(yíng)B2C的冷鏈倉(cāng)網(wǎng)，都在成本上有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。 4) 外部技術(shù)力量的涌入，攪動(dòng)物流業(yè)洗牌和變革 京東智能倉(cāng)儲(chǔ)、申通分揀機(jī)器人。圓通的無(wú)人機(jī)，菜鳥投資快倉(cāng)，各種派送機(jī)器人、以及可能的貨車無(wú)人駕駛。新科技一夜涌進(jìn)快遞業(yè)。大量黑科技自己找上門來(lái)談合作?？爝f企業(yè)變成了驗(yàn)證物聯(lián)網(wǎng)和AI商業(yè)化的理想平臺(tái)，只要開放大膽，就能迅速應(yīng)用一堆黑科技。許多快遞企業(yè)無(wú)需此前科研的積累，立刻就可借助外部伙伴實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展，由于零基礎(chǔ)，沒有遷移成本，甚至彎道超車。這對(duì)于順豐是一件“郁悶“的事情。被新技術(shù)拉至同一起跑線。最大的革命還是可能發(fā)生在人工智能和大數(shù)據(jù)在倉(cāng)配上的應(yīng)用。所以京東、唯品會(huì)、菜鳥是最積極的推動(dòng)者。通達(dá)系更容易受益。不過也許有可能技術(shù)進(jìn)步可逆轉(zhuǎn)順豐與通達(dá)的性價(jià)比差異。 最新的技術(shù)發(fā)展幫助通達(dá)彎道超車：申通的分揀機(jī)器人 結(jié)語(yǔ)： 順豐錯(cuò)過成為更偉大企業(yè)的機(jī)會(huì) 沒人會(huì)質(zhì)疑順豐是一家偉大的企業(yè)，Dick是令人敬佩的創(chuàng)業(yè)英雄，熟悉他的人都為其個(gè)人魅力折服。無(wú)論自營(yíng)還是發(fā)展航空，都先人一步，戰(zhàn)略眼光卓越，打敗了EMS成為商務(wù)件當(dāng)仁不讓的霸主?？上г陔娚碳铣霈F(xiàn)疏忽。初期低估了電商的戰(zhàn)略價(jià)值，關(guān)鍵時(shí)刻因遲疑不定致機(jī)遇流失，為了彌補(bǔ)又進(jìn)退失據(jù)反加劇了困境。最終便錯(cuò)失了原本可成為更偉大企業(yè)的機(jī)會(huì)。 今天的順豐盡管高享兩千多億的估值。光鮮亮麗的財(cái)報(bào)難掩隱憂：B2B商務(wù)件收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)滯后;在最熱鬧的電商市場(chǎng)被邊緣化。這影響順豐長(zhǎng)遠(yuǎn)增長(zhǎng)，也將決定順豐行業(yè)地位。 天予不取，反受其咎;時(shí)至不迎，反受其殃。希望順豐高層能帶順豐走出困境吧。

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