移動互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)業(yè)越來越難了，用戶越來越難拉攏的。主要是好的商業(yè)模式，總是被市場上的“大魚“，或是難以預(yù)料的黑天鵝截殺。 金沙江創(chuàng)業(yè)投資基金合伙人朱嘯虎稱，他投資一個企業(yè)，最看中的是這家企業(yè)的商業(yè)模式是不是可防御。 但是，究竟什么才是可防御呢? 我們在進(jìn)行投資的時候，項目的商業(yè)模式是否可防御，這非常重要。 中國的互聯(lián)網(wǎng)競爭非常血腥，因此，這一點必須要想。 任何創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)之初要想清楚：你的商業(yè)模式是不是可防御的。而且不僅要防御現(xiàn)在競爭者，更重要是，防御對手從其他行業(yè)打過來。 e代駕大敗滴滴：敗在脆弱的防線，錯誤的應(yīng)對 在滴滴做代駕之前，e代駕是一個很成功的公司，是可以輕松賺錢幾個億的公司。但是滴滴進(jìn)入這個市場以后，就先把它打趴下了。 事實上，最開始e代駕這個商業(yè)模式出來的時候，大家都覺得這是一個特別好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。而且，最開始e代駕在做的時候，滴滴也還沒有做到那么大。 這里面有一個問題，當(dāng)我們做e代駕的時候，我們怎么知道這個商業(yè)模式是不是可防御的呢? 1、防線太脆弱 當(dāng)時，e代駕做到兩年，每年也能賺幾個億了。它是在這樣的時候，遇到了滴滴這樣的對手。那么，它怎樣才能從一個本來并沒有對手的情況下，轉(zhuǎn)換成一個“可防御“的模式呢? 事實上，當(dāng)時除了e代駕，我們還能看到市場上有滴滴、安師傅等這幾家企業(yè)。 但是這個領(lǐng)域， 首先，是一個細(xì)分領(lǐng)域，它只是出行的一部分。 第二，這個行業(yè)市場取決于每個人每個月喝多少酒，本身頻次不夠高。 所以，通過這兩點來判斷，e代駕的這個商業(yè)模式，防線是比較弱的。 2、應(yīng)對失誤 另外，e代駕在面對競爭挑戰(zhàn)時的應(yīng)對反應(yīng)也是錯的。在滴滴進(jìn)入代駕市場的時候，它的選擇是正面對抗““同樣打補(bǔ)貼。 當(dāng)初，滴滴上線時，是靠補(bǔ)貼清場。那個時候滴滴融了很多錢，就是想用補(bǔ)貼把e代駕擠出去。e代駕同樣打補(bǔ)貼，同樣投分眾廣告，選擇正面對抗的方式。但，他的錢是有限的。 當(dāng)時對著打紅包大戰(zhàn)，e代駕打兩個月錢就沒了，第三個月就開始收縮了，一收縮就完蛋了。所以其實也不是說，在戰(zhàn)爭上碰到之后，勇者就勝了啊。雙方實力差太多就沒法勝了。 當(dāng)一個戰(zhàn)場，雙方實力一邊是“十“，一邊是“一“的時候，根本就不需要談“戰(zhàn)術(shù)“。這個“十“的人，肯定會把“一“的人給打贏了。 3、面對強(qiáng)敵，怎么做 如果，那個時候e代駕選擇的不是正面對抗，而是差異化競爭，可能今天的結(jié)局就會不一樣。 事實上，滴滴的用戶群太大了，它對高端用戶的服務(wù)肯定是有欠缺的，因為當(dāng)時它進(jìn)入代駕市場的時間太短。如果e代駕在那個時候選擇精耕高端市場，它可能就會有并購價值了。 其實e代駕可以干脆賣給滴滴““如果e代駕當(dāng)時選擇進(jìn)行差異化競爭，就會擁有談判資格。 但以當(dāng)時的現(xiàn)實，我們?yōu)槭裁匆I呢?要出一個很高的價格是不可能的事情：事實上它那輪估值也太高，不太好賣。 如果你占據(jù)了一個我們打不下來的碉堡，那么你就是有談判資格的。 但如果你只是站在一條拉得很長的戰(zhàn)線上，我們把每個點都突破了，你就失去了資格。 我覺得，確實e代駕這個戰(zhàn)略選擇， 是非常重要的失誤。創(chuàng)業(yè)必須要有清醒的認(rèn)識：你必須認(rèn)識你的競爭機(jī)會在哪里。 從四點來衡量商業(yè)模式的“可防御“性 我一直強(qiáng)調(diào)“可防御“““防御非常重要。但怎么來衡量可防御呢? 我認(rèn)為可以從四個點上來講。 1、依賴性 你的依賴性在哪里?是否需要依賴大的平臺去獲取流量?事實上，大公司可以買流量，但創(chuàng)業(yè)公司去買流量和大公司拼，是不可能的事情。 PC互聯(lián)網(wǎng)為什么難做，因為在PC端，百度做搜索，淘寶做電商搜索，是壟斷的。但是移動互聯(lián)網(wǎng)不一樣，只要讓用戶裝APP，有了自己的用戶，就不需要有BAT了。 可以看到很多小的社交機(jī)會，比如探探、陌陌、映客都做得挺好的，都有很好的機(jī)會。另外也還有細(xì)分市場的機(jī)會，比如美麗說、蘑菇街、小紅書等。 但是，為什么今天的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)也比較難?獲取用戶的成本太高了。剛開始的時候購買一個用戶只需要一、兩塊錢，但今天可能十幾塊錢獲取的新用戶，他很快就裝了一個新的、別的APP。 所以，首先第一點要做的，就是讓用戶安裝你的APP。 任何一個成功企業(yè)，切入點都非常小，到去哪兒找最便宜機(jī)票，到滴滴就是叫出租車，這樣才能讓用戶有基本認(rèn)識，你到底做什么事情。 2、控制力 你提供的服務(wù)，對客戶有沒有控制力? 滴滴可以從司機(jī)收入提成20%。為什么滴滴敢提這20%? 因為這個平臺對用戶和服務(wù)控制大。如果控制力小，根本不敢提成。 我們還可以看到一個誤區(qū)，很多創(chuàng)業(yè)者跟我說，移動互聯(lián)網(wǎng)人脈很多，可以免費(fèi)獲得用戶。即使能免費(fèi)獲得用戶，也不要浪費(fèi)這些用戶，一旦用戶來了，讓他們很失望，把他們吸引回來的成本是十倍以上，很多人基本上不會回來。 3、戰(zhàn)場縱深 就是類似的商業(yè)模式，從同樣交易中能切到的厚度。 主打優(yōu)惠券和主打團(tuán)購的公司，面對的同樣消費(fèi)者。但優(yōu)惠券切的點數(shù)非常薄，只是一到兩個點。然而，美團(tuán)和點評合并以后，是10到25個點。 同樣一筆交易，優(yōu)惠券只能獲取團(tuán)購的十分之一，他們根本不可能防御這種沖擊的。 今天，優(yōu)惠券成為團(tuán)購里面的標(biāo)配。當(dāng)年的那些優(yōu)惠券企業(yè)都是沒有錢去養(yǎng)線下團(tuán)隊的，優(yōu)惠券只能在線上爬這些數(shù)據(jù)。而這是非常典型的，公司沒有防御性。 4、管理難度 如果管理難度很大，就會有防御性。 比如，美團(tuán)和餓了么。 在餓了么剛拿C輪錢的時候，美團(tuán)追不上餓了么。他想了一招：我要在200個層級運(yùn)營““你在20城市運(yùn)營，我卻在200城市全鋪開了，看你跟不跟進(jìn)。 所以，餓了么就要考慮是否跟進(jìn)200城市，一下招幾千人。這不是件容易的事情。餓了么創(chuàng)始人張旭豪交大畢業(yè)以后開始創(chuàng)業(yè)，從來沒有管過幾千人。如果他跟進(jìn)，就會邊緣化。 后來，張旭豪想了半天還是跟進(jìn)了。他也發(fā)揮了自己優(yōu)勢：在總部開發(fā)非常好的移動辦公室。這樣，他就可以看到當(dāng)?shù)爻鞘忻刻煊卸嗌賳T工、這個員工當(dāng)天辦多少用戶、簽了多少單。建立了移動辦公系統(tǒng)管理。 移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)窗口非常短：快，仍是核心 對于早期公司來說，千萬不要想太多，要抓住到底核心價值在哪里。滴滴就是找出租車，一個痛點做到極致，上線。今天這個移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)窗口非常短，超過三個月時間基本上沒戲了。 創(chuàng)業(yè)者需要先把自己的長板發(fā)揮到極致，從千軍萬馬中殺出一條血路，搶先獲得融資，把業(yè)務(wù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成融資優(yōu)勢。關(guān)鍵是速度，不要過分糾結(jié)估值和金額。 另外要補(bǔ)齊短板。業(yè)務(wù)和融資暫時領(lǐng)先后，需要盡快補(bǔ)齊自己的短板，再次轉(zhuǎn)化成下一輪的融資優(yōu)勢。 非常典型的案例就是拼好貨。 它的長板非常明顯，用社交媒體獲取很多用戶，獲取用戶就幾毛錢。 短板也很明顯，對水果不懂，獲取這么多訂單以后，它的水果實際上很差，非常慢，所以用戶投訴非常多。 但是沒關(guān)系，一毛錢的用戶成本帶來很多風(fēng)險投資，風(fēng)險投資補(bǔ)短板。等短板補(bǔ)齊了，現(xiàn)在也是非常不錯。 總結(jié)來說，就是把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化成融資，把融資轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)，補(bǔ)這個短板，把供應(yīng)鏈補(bǔ)齊。

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