工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的革命正在席卷世界。德國已唱出“工業(yè)4.0”。美國強調(diào)“再工業(yè)化”，中國則一直主張“中國制造2025”。這一波工業(yè)化也被稱為“第四次工業(yè)革命”。這意味著很多。中國的制造業(yè)企業(yè)紛紛尋求走出去。李克強總理近日訪問新西蘭奧克蘭費舍帕克研發(fā)基地，特別反映了中國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式向海外出口的新現(xiàn)象。在前三次工業(yè)革命中，出口商帶來了哪些先進的經(jīng)驗？第一次工業(yè)革命由英國領(lǐng)導，第二次由美國和德國領(lǐng)導，第三次由美國領(lǐng)導。毫無疑問，這三次工業(yè)革命的出口國都是老式的工業(yè)大國。作為一個出口商，它在技術(shù)水平、管理模式和文化理念上占有很強的地位。從制造技術(shù)和技術(shù)水平來看，這三次工業(yè)革命是國內(nèi)的追隨者，受到國外的深刻影響。第一次和第二次工業(yè)革命把外國制造技術(shù)帶到了中國。國內(nèi)紡織工業(yè)已被工業(yè)紡織工業(yè)所取代。雖然第一次工業(yè)革命和第二次工業(yè)革命相隔半個世紀，但由于國內(nèi)工業(yè)起步較晚，這兩次工業(yè)革命幾乎同時在中國開始。我國已形成了紡織、手工業(yè)等一大批輕工業(yè)體系。第三次工業(yè)革命逐漸席卷全國互聯(lián)網(wǎng)。盡管互聯(lián)網(wǎng)最初的爆發(fā)仍然是“西風向東蔓延”，但中國的步伐顯然并不慢，因為在世紀之交，網(wǎng)易和搜狐等一批老互聯(lián)網(wǎng)公司復制了“雅虎模式”，并前往美國上市，以及國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。硅谷仍然是一個簡單的復制品，它將在該國占有一席之地。從管理模式上看，三次產(chǎn)業(yè)革命給中國帶來了巨大的變革，尤其是打破了傳統(tǒng)的國內(nèi)企業(yè)組織形式。在前兩次工業(yè)革命中，外國把“工廠”的生產(chǎn)組織形式帶到了中國，過去的家庭作坊也隨之垮臺。傳統(tǒng)的男耕女織的經(jīng)濟形式已經(jīng)不復存在了。農(nóng)民紛紛到“工廠”工作，國內(nèi)工業(yè)制造業(yè)也隨之萌芽。第三次工業(yè)革命起源于20世紀90年代，產(chǎn)生了現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代職業(yè)管理制度。當時，國內(nèi)企業(yè)剛剛走出“大鍋飯”時代。工人和管理者都缺乏現(xiàn)代企業(yè)的概念。但是，隨著對外合作的深化和一批專業(yè)管理人員的到來，中國也建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。從文化觀念的角度看，三次工業(yè)革命使外國的生活方式和思想發(fā)生了巨大的變化，使普通人的生活發(fā)生了巨大的變化。無一例外，這些概念在中國往往被被動接受，如前兩次工業(yè)革命所帶來的現(xiàn)代社會概念。雖然這些理念似乎與工業(yè)生產(chǎn)毫無關(guān)系，但卻深深地印在社會生產(chǎn)者的心中，對整個企業(yè)管理和企業(yè)文化產(chǎn)生了深刻的影響。中國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式的產(chǎn)出是多少？如前所述，中國也正在成為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮“第四次工業(yè)革命”中的出口國。國內(nèi)制造企業(yè)的制造能力、管理模式和企業(yè)文化正逐步與西方發(fā)達國家的制造能力、管理模式和企業(yè)文化相融合，甚至形成了“向東、向西”的發(fā)展趨勢。這一趨勢在總理訪問新西蘭費希爾公園研發(fā)基地時尤為明顯。從產(chǎn)量制造能力的角度，我們可以清楚地看到國外家電制造業(yè)的影響。作為海爾研發(fā)資源和用戶資源的接口平臺，費舍帕克始終強調(diào)用戶至上，成為海爾與西方用戶對話的窗口。事實上，海爾品牌在新西蘭白電市場占有15.4%的市場份額，而費希爾?帕克（Fisher Parker）的雙品牌整體占有43%的市場份額。海爾品牌在新西蘭占有第一份額。海爾將社會廚房體驗區(qū)、實驗室、模型制造車間融入費希爾園區(qū)的制造創(chuàng)新，強化產(chǎn)品開發(fā)與測試、用戶體驗的關(guān)系。新西蘭的物聯(lián)網(wǎng)正在逐漸生根發(fā)芽，并逐漸影響到西方消費者的生活。2。輸出管理模式比制造能力更重要。中外管理模式存在著很大的差異，尤其是西方制造企業(yè)在100多年的工業(yè)發(fā)展中形成的金字塔型管理組織模式。這種組織模式是基于法約爾的組織理論，是一種經(jīng)典的管理模式。但在當今快節(jié)奏的互聯(lián)網(wǎng)市場環(huán)境下，這種管理模式正面臨著失敗的危險，因為高層領(lǐng)導“聽不見槍聲”，然后做出決策，市場和決策都會有很大的偏差。海爾在中國嘗試過“一人一人”的管理模式?！耙蝗艘蝗恕蹦Ｊ綇男匠牝?qū)動模式的根本性轉(zhuǎn)變，迫使企業(yè)由過去的金字塔結(jié)構(gòu)向員工驅(qū)動和用戶驅(qū)動轉(zhuǎn)變，企業(yè)逐漸成為平臺。這種管理模式也逐漸成為菲舍爾公園的管理模式。在首相訪問期間，一名員工證明他系統(tǒng)地管理目標和行動計劃的實現(xiàn)，以確保目標的實現(xiàn)。在海爾開發(fā)的Cosmoplat平臺上，F(xiàn)ischer Parker的所有用戶和員工都可以對該平臺提出要求和改進建議，不斷改進產(chǎn)品和服務。在這種模式的指導下，菲舍帕克使大企業(yè)變小，小企業(yè)變大，逐漸變得靈活，適應市場，最終澳大利亞的市場份額從1%上升到22%。從某種意義上講，它還表明，在國內(nèi)逐步取得成功之后，人類的融合正在走向國際舞臺。三。出口企業(yè)文化與企業(yè)文化的碰撞是一個難題，尤其是跨國企業(yè)?？鐕髽I(yè)之間往往存在著強烈的文化沖突，尤其是中國企業(yè)走出國門時。根據(jù)科爾尼對全球115起并購案例的跟蹤分析和調(diào)查，并購后的整合階段是整個并購過程中失敗的最高風險。對于外國企業(yè)來說，中國企業(yè)面對的是偏見，尤其是企業(yè)文化上的誤解。然而，我們應該知道，文化背后的核心是人的本性，它是可互操作的。制造企業(yè)的核心概念有許多共性，如尊重用戶和市場。依靠高層次的意愿來促進市場行為，容易形成沖突，但要讓“能聽到槍聲”的員工開拓市場，充分發(fā)揮自己的主動性。這種高度包容性的企業(yè)文化，如“沙拉式”，建立了跨國企業(yè)的多元文化整合體系，逐步打破了原有的文化壁壘。三股西風向東擴散后，中國模式為何向東移動？三股西風向東傳播后，中國的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式向東移動，正是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和工業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合的結(jié)果。國內(nèi)人口眾多，互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達，承載著巨大的服務能力，在很多方面都超過了國外。因此，多年來，阿里和騰訊在復制硅谷之后，逐漸形成了自己獨特的商業(yè)模式，并將新的商業(yè)模式出口到海外市場。制造

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