DCM是一家專注于早期投資的風(fēng)險(xiǎn)投資公司。自1996年成立以來，合作伙伴管理了7個(gè)基金，超過20億美元，并在美國和亞洲投資了200多家高科技企業(yè)。中國的布局包括途牛、前程無憂、58城、當(dāng)當(dāng)、唯品會等公司。作為DCM的合伙人和董事，曾振宇領(lǐng)導(dǎo)了許多里程碑式的投資案例，如58 city（紐約證券交易所代碼：Wuba）、唯品會（紐約證券交易所代碼：VIP）、上海綠信、麥寶寶、納斯達(dá)克代碼：tour和ucloud。最后三個(gè)問題：何時(shí)退出，追求什么樣的回報(bào)率，是否首先管理項(xiàng)目，以及第一天是否考慮退出。曾振宇認(rèn)為，作為投資者，你應(yīng)該在投資的第一天就考慮退出，退出的窗口期為4-5年。如果你能做到，你會出來的。如果你做不到，你會死的?！拔疫€告訴企業(yè)家們，我們是耐心的投資者。許多公司已經(jīng)上市很長時(shí)間了。但我仍然想說，窗口期很長，不會更長。”曾振宇說：“創(chuàng)業(yè)就像一個(gè)滾雪球的過程。當(dāng)它滾得越來越快時(shí)，社會資源、資本資源和人力資源都傾向于它，它會變得更大、更具實(shí)質(zhì)性，一旦放緩，它就會分散?！崩?，在資本市場上流行的自行車共享領(lǐng)域。Ofo和Moby成立不到一年，但發(fā)展非?？欤谫Y進(jìn)度已達(dá)到C輪。Ofo與滴滴和小米保持一致；根據(jù)投資者的說法，剛剛宣布C+輪融資的Moby估值超過10億美元。資本的邏輯是速度?！皻埧岬卣f，即使賺穩(wěn)定的錢也不夠。因?yàn)橘嵎€(wěn)定的錢不符合資本運(yùn)營的邏輯。我們投資這樣一家市盈率30倍和50倍的公司，就是為了收購一家高增長的公司。例如，街上有一家水果店。老板一年賺10萬人，沒有人愿意花20萬買它?！痹裼钫f。第二，如何投資一個(gè)回報(bào)率為10倍的項(xiàng)目？曾振宇的邏輯是，當(dāng)?shù)谝惠喭顿Y為2000-3000萬美元時(shí)，當(dāng)收入和產(chǎn)業(yè)模式不明確時(shí)，我們應(yīng)該追求10倍的回報(bào)?！暗?，具體的方法是比較類似公司的市場份額、盈利能力和估值。三者中較低者接近估值。然后，我們可以評估該公司能否達(dá)到4億美元的最低規(guī)模。如果是這樣，我們可以在非常早期看到10倍的機(jī)會，這是一個(gè)實(shí)際案例。此外，曾振宇還提出了一個(gè)建議：嘗試投資市場上的第一家公司。第一，與第二名有很大區(qū)別。對于第一家企業(yè)，我們認(rèn)為它會產(chǎn)生壟斷效應(yīng)，所以我們給它一個(gè)很高的估值。第二項(xiàng)業(yè)務(wù)是第一項(xiàng)80%，所以它的估值是第一項(xiàng)業(yè)務(wù)的40%-50%，而且永遠(yuǎn)不會是80%。在大眾市場中，一家公司是最好的，兩三家是有意義的。例如，分眾傳媒（focus media），從機(jī)場、校園到電梯，許多公司都做這項(xiàng)業(yè)務(wù)，但最終有一家半公司上市。排名墊底的公司享受估值的比例并不相同。相反，差別非常大。命運(yùn)也不同。茨威格曾在《大悲劇》中寫道：第一次到達(dá)擁有一切，而第二次到達(dá)則一無所獲。讓我們來看看第二名的命運(yùn)。美麗說，她最終被擁有第一市場份額的蘑菇街收購，同時(shí)被大量解雇；快和優(yōu)步都被滴滴收購。據(jù)優(yōu)步司機(jī)介紹，在目前的汽車調(diào)度系統(tǒng)中，滴滴司機(jī)顯然占據(jù)了制高點(diǎn)。高等級和高分的乘客都去了滴滴平臺，而優(yōu)步只能運(yùn)營一些信用評級和平價(jià)較差的乘客。第三，圖尼奧做對了什么？至于這個(gè)項(xiàng)目是否應(yīng)該解決這個(gè)問題，曾振宇說：“首先，沒有人想管理。最好投資，創(chuàng)始人會帶領(lǐng)我走向成功。如果你迎合公關(guān)，投資者會說我不惹麻煩，就把我?guī)ё摺！钡聦?shí)似乎并非如此。曾振宇的觀點(diǎn)非常明確，即投資者應(yīng)該更多地參與該項(xiàng)目?！笆紫?，從經(jīng)驗(yàn)來看，參與不一定有戲，沒有參與基本上就沒有戲。其次，創(chuàng)業(yè)者也是人。雖然他們的能力和專業(yè)技能可能很強(qiáng)，但在很多模棱兩可的情況下，他們并不清楚。如果你當(dāng)時(shí)對自己的判斷有信心，你應(yīng)該堅(jiān)持對體育的信心說服他們。“曾振宇解釋道。例如，tuniu。2012年，tuniu的核心管理團(tuán)隊(duì)被曾振宇發(fā)現(xiàn)或招募。首席運(yùn)營官曾是當(dāng)當(dāng)。一家公司的核心管理半徑（7-8人）基本上，DCM參與招聘。tuniu每個(gè)月都會讓我們參加會議并公布報(bào)告數(shù)據(jù)，這是非常罕見的。當(dāng)然，我們也有不同的看法，但我們可以從多個(gè)角度發(fā)揮作用，使公司朝著健康的方向發(fā)展。曾振宇的核心邏輯是判斷增長曲線是否性感，企業(yè)能否在一定時(shí)間內(nèi)達(dá)到4億美元的最低規(guī)模。根據(jù)這一邏輯，曾振宇在投資時(shí)確實(shí)避免了市場上的第二美?！翱粗利?，我當(dāng)時(shí)最大的感覺是收入和規(guī)模很難快速增長。廣告商會讓你吃飽，但你肯定不會變胖?！痹裼钤u判。以同樣的標(biāo)準(zhǔn)來看豆瓣，我錯(cuò)過了這個(gè)好項(xiàng)目。曾振宇說：“豆瓣的邏輯是一樣的。我們認(rèn)為豆瓣收入的第一個(gè)出口是品牌廣告，這顯然是有限的。另一個(gè)出口是賣書，利潤很低，我必須支付當(dāng)當(dāng)。我認(rèn)為該公司做不了那么多。這是一個(gè)負(fù)面案例。”顯然，這些都不是固定的想法。曾扔過獨(dú)角獸、錯(cuò)過了好項(xiàng)目的曾振宇，最后將投資比作看玻璃球：“投資的時(shí)候，你還需要像拿著一個(gè)五顏六色的玻璃球一樣轉(zhuǎn)身。你應(yīng)該反復(fù)看一看?？赐旰?，你可以在交叉比較的低點(diǎn)買進(jìn)，在高點(diǎn)賣出。這樣，你就可以找到一個(gè)好的增長空間?！?/p>

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