“不存在最后的失敗?！?時任百事可樂有限公司可樂分公司的總監(jiān)理兼行政總監(jiān)羅杰“恩里科(Roger A.Enrico)對發(fā)生在 1960 年代百事和可口可樂之間的“廣告大戰(zhàn)“如此總結道。 這基本上是營銷史上最早，也是堪稱典范的廣告案例。百事憑借對可口可樂發(fā)起的挑戰(zhàn)，獲得了市場第二的位置，而可口可樂也在這場競爭中不斷強大。所以結果是消費者的關注擴大了整個市場。 但也正如羅杰所說，訣竅是“可樂大戰(zhàn)“必須有趣。如果這場戰(zhàn)爭看上去有一個公司已經(jīng)岌岌可危，厄運連連，而且已無回天之力，游戲的氣氛馬上就會急轉直下。 這場戰(zhàn)爭必須能讓人感受到的是一場沒有血腥的，但永不休止的戰(zhàn)爭。大家的利益在于保持公眾的好奇感：好的，百事可樂今天的做法是這樣，那你能夠想象可口可樂明天會怎么做呢? 其實，大公司之間充滿競爭關系和攻擊的廣告戰(zhàn)從未休止。比如微軟和蘋果之間、漢堡王和麥當勞之間、Nike 和 Under Armour 之間，奔馳和寶馬之間。 而他們之間又有些微妙的不同。比方說，蘋果在 1980 年代推出過一系列挑釁 IBM 的廣告，1990 年代的時候嘲諷對象換成了微軟，而蘋果現(xiàn)在成為了被挑戰(zhàn)者;寶馬和奔馳之間的“廣告大戰(zhàn)“風格，則更像是最佳損友。琢磨這些不同是一個有趣的過程。 這是我們推出這個系列報道的原因之一，更重要的是，“廣告大戰(zhàn)“背后是公司競爭，可能是勢均力敵，也可能是新的競爭者正在崛起。你能從這個窗口看到市場發(fā)生的變化，話語權發(fā)生的轉換等。 他們在廣告中常常針對對方的愚蠢行為猛烈開火。事實上，他們之間的斗爭都是真槍實彈的。 我們討論的是廣告，但絕不只是廣告而已。 快餐行業(yè)的競爭關系有多緊張?麥當勞創(chuàng)始人雷“克羅克曾說過這么一句話：“如果我的競爭對手溺水了，我會在他們嘴里塞一根灌水管?！?鑒于一個小小的漢堡包上能翻出的花樣實在有限，而快餐業(yè)也很難有什么產(chǎn)品或者技術上的突破性優(yōu)勢，不斷模仿對手，然后相互嘲諷，成了這個行業(yè)最普遍的“攻擊“方式。 分別成立于 1953 年的漢堡王和 1955 年的麥當勞纏斗了近 60 年。它們都宣稱擁有世界上最暢銷的漢堡包，漢堡王吹噓自己一年能賣出 21 億只皇堡(Whopper)，麥當勞聲稱巨無霸(Big Mac)一年的銷售量在 5.5 億只左右。 1968 年麥當勞首次推出巨無霸，實際上就是為了對抗?jié)h堡王的皇堡(Whopper)。漢堡王隨即意識到，自己很難與麥當勞 15 美分的漢堡競爭，于是決定以 37 美分的價格出售更大的漢堡。是的，麥當勞曾經(jīng)是個追趕者，在兩家公司剛誕生沒多久的 1960 年代初期，漢堡王是跑得更快的那個。 當時正是美國快餐行業(yè)迅速成長的時期，漢堡王的廣告語也是相當直白：“漢堡越大，漢堡越好“，以及“請用雙手拿“。漢堡王在美國的連鎖店數(shù)量迅速增長，但就在這時，其快速擴張遇到了資金短缺的問題。上市計劃失敗后，1967 年漢堡王接受了皮爾斯百利公司(Pillsbury Company)的合并建議，后者保證為漢堡王提供資金。 麥當勞則在這段時間內(nèi)迅速趕超，到了 1970 年代早期，麥當勞的店數(shù)已經(jīng)遠遠超過漢堡王，成為市場領導者。 自此之后，漢堡王開始以挑戰(zhàn)者的身份不斷去“招惹“麥當勞。 1973 年 漢堡王發(fā)起 “Have it your way“的營銷活動，在廣告中抨擊麥當勞是一個“高度自動化但缺乏靈活“的漢堡機器，漢堡王則可以滿足個性化口味。 1982 年 漢堡王發(fā)起“火烤而非油炸“的廣告大戰(zhàn)，聲稱皇堡在匿名口味測試中勝過麥當勞巨無霸和 Wendy“s(美國第三大漢堡品牌)的 Single 漢堡。 1986 年 漢堡王在全美投放了一支電視廣告，廣告里不僅直接出現(xiàn)了麥當勞的廣告牌，還被挑釁地撤換成了漢堡王的牌子。 1997 年 “皇堡之家“漢堡王再次對“金色拱門“麥當勞展開攻擊，打出了“完勝麥當勞的美味“的口號。 2002 年 漢堡王曾推出過一款 “Big King“ (2013 年這款漢堡進入漢堡王的永久菜單)，這款“大王漢堡“不僅名字、外形酷似 “Big Mac“，在宣傳上也有意將兩者進行比較，號稱 “Big King“ 比 “Big Mac“ 的牛肉餅分量要足 25%，價格和卡路里卻更低。 在日本，漢堡王甚至鼓勵你拿 “Big Mac“的發(fā)票去吃漢堡王 “Big King“，可以享受優(yōu)惠價。 2010 年 漢堡王上線了一支爭議廣告，漢堡王人物 Sneak King 在短片中潛入了麥當勞總部，竊取了香腸雞蛋松餅的配方。漢堡王為這次營銷打出大大的廣告標語：不是原創(chuàng)!但是更加實惠! 2013 年 漢堡王在 Facebook 上對粉絲進行測試：免費送給粉絲一個麥當勞的“巨無霸“，但前提是要和漢堡王簽訂協(xié)議，永遠解除對漢堡王主頁的關注。 2015 年 漢堡王在巴西的一個廣告“每一次改變都會留下印記“：從世界各地找來五位麥當勞“死忠粉“(這些人甚至將麥當勞的拳頭產(chǎn)品“巨無霸“文在了身上)，邀請他們試吃漢堡王。 四位食客當即表示同意修改文身(在原有的漢堡刺青上添加幾根斜線，代表了漢堡王的經(jīng)典“火烤“標志)，有一位因為不愿放棄和兄弟配對的文身拒絕了邀請。 2015 年 8 月，漢堡王在世界和平日前夕，在紐約時報、芝加哥論壇報等主流媒體上刊出了大開頁廣告，對麥當勞隔空喊話“麥當勞，歡迎加入我們的世界和平日的 McWhopper 計劃?！跋Ｍ?9 月 21 日世界和平日這天和對方握手言和，做些對社會有益的事。 在大多數(shù)情況下，麥當勞都對漢堡王的“招惹“置之不理。就像面對漢堡王“世界和平日“的示好，麥當勞也僅通過 CEO Steve Easterbrrook 發(fā)了一條言辭冷淡的 Facebook，稱贊這是 “了不起的構想“ ，然后委婉地表示了拒絕。 這條 Facebook 這樣寫道：麥當勞和漢堡王之間是友好企業(yè)競爭的關系，在真正的戰(zhàn)爭磨難面前不值一提。兩大品牌可以采取更大的動作對世界和平貢獻力量，而漢堡王或許愿意加入麥當勞正在從事的、更有意義的全球活動。 意思很簡單“““你自己玩吧，我們恕不奉陪“。 公允地說，漢堡王攻擊麥當勞的廣告，看上去并沒有什么章法，如果說“火烤而非油炸“強調了不同，“在世界和平日握手“還算幽默的話，其它大多數(shù)時候，漢堡王的表現(xiàn)看上去都有點像是“強詞奪理“。不過漢堡王聰明的地方在于，它對那種微妙的分寸感把握得很好，盡管它也承認過自己的有些廣告做得也未必高明。 日本漢堡王廣告，影射麥當勞叔叔來買漢堡王 問題就在于，漢堡王為什么要堅持對麥當勞“死纏爛打“呢? 一個最直接的原因是，對于行業(yè)第二的漢堡王來說，這種方式有效，而且被多次證明有效。 漢堡王第一次攻擊麥當勞的廣告，事實上找到的是麥當勞最具競爭力的““即標準化的便捷服務。但漢堡王正話反說，嘲笑麥當勞是一個“高度自動化但缺乏靈活“的漢堡機器。漢堡王則是可以滿足顧客個性化口味的，盡管沒有具體的銷量數(shù)據(jù)，但漢堡王在當時提出的 “Have it your way(我選我味)“的 Slogan 一直沿用，直到 2014 年才改成 Be Your Way?？梢酝茰y這個定位是成功的。 用對方優(yōu)勢來做文章，三星也對蘋果干過，三星曾經(jīng)嘲笑“蘋果已經(jīng)是街機，你應該選擇一個與眾不同的“。你可以看到，借用的其實都是競爭對手的影響力，最具優(yōu)勢的，往往也是消費者最了解，所以在正話反說時，也最容易被理解，甚至是獲得“支持“。 而 1980 年代漢堡王發(fā)起的“火烤而非油炸“的廣告大戰(zhàn)，進行了大量的對比，比如口味測試，漢堡王普通漢堡比麥當勞的大等。盡管是漢堡王提供的“證據(jù)“，但還是讓消費者覺得有事實上的可信度。這一輪進攻也取得了出乎意料的成效，漢堡王的銷售和市場份額迅速提升，漢堡王當時宣稱有近 200 萬顧客轉投漢堡王。麥當勞和 Wendy“s 后來不得不訴諸于法律手段，要求停播漢堡王的廣告。 對于在市場競爭中處于落后位置的那一個來說，攻擊競爭對手其實是在借用對方的影響力。比起我們在前一篇文章中所分析的運動品牌后起之秀 Under Armour 對行業(yè)霸主耐克在廣告大戰(zhàn)上的表現(xiàn)，你會發(fā)現(xiàn)漢堡王對麥當勞的挑戰(zhàn)要相當直白，甚至是露骨。這本質上跟所處的行業(yè)不同相關。 快餐一直是個比較穩(wěn)定的行業(yè)，標準化的服務體系和全球連鎖機制是快餐業(yè)的核心，換句話說，競爭力不在于漢堡或者說食物本身。麥當勞正是把標準化的服務體系做到了極致，最終確立了行業(yè)第一的位置。 對于快餐業(yè)來說，很難有什么產(chǎn)品，或者技術上的突破性創(chuàng)新去打破這種競爭格局，市場細分，或者是價格區(qū)隔的空間其實也都不大。現(xiàn)在快餐業(yè)被之后興起的快休閑餐廳所挑戰(zhàn)，則是健康消費潮流所帶來的另一個話題了。 所以在快餐業(yè)，經(jīng)常看到的情況是，麥當勞推出花 5 美元選兩樣明星產(chǎn)品的低價菜單，那 Wendy's 和漢堡王干脆推出了更低價的 4 美元 4 樣和 5 樣的;麥當勞的全日早餐賣得太好了，漢堡王等競爭對手也就迅速跟進了。除了產(chǎn)品上的效仿和跟進，廣告上自然也可以“搞搞事情“啊，尤其是當它還被證明有用的話。 其實漢堡王曾在 1973 年抨擊麥當勞并獲得轟動效應后，突然停止了對麥當勞的攻勢。因為來自競爭對手的法律訴訟使皮爾斯百利公司覺得漢堡王太不守規(guī)矩了。漢堡王轉而開始尋找所謂“大傘計劃“，同時進入漢堡、早餐和雞肉三個市場，并在 1977 年高薪聘請了麥當勞的第三把手史密斯擔任董事長，采用和麥當勞一樣的策略。但并沒有什么好的效用。 1980 年代后期，漢堡王向營銷戰(zhàn)略大師杰克“特勞特和阿爾“里斯尋求幫助。特勞特建議其恢復攻擊戰(zhàn)略。 在當時的情景下，美國社會進入了高速運轉時期，服務速度成了快餐業(yè)的關鍵，口味變得不那么重要了。特勞特注意到麥當勞在顧客心中還有另一個強勢認知：“樂園“““幾乎每一家麥當勞門店都設有兒童游樂設施。既然麥當勞瞄準了“兒童“，那么漢堡王就應該把注意力集中在“成人“上，確切地說是瞄準大孩子以上的人群。 特勞特建議漢堡王從漢堡產(chǎn)品上發(fā)動攻擊，概括起來就是“長大了，去吃漢堡王的火烤漢堡“。不過這意味著漢堡王要做出戰(zhàn)略取舍，放棄兒童、棄置店中原有的兒童游樂設施。盡管它的定位核心并非真正放棄兒童，而是考慮到兒童不愿被當成小孩子的心態(tài)，向往“大人“去的地方，利用這種心態(tài)來吸引兒童。但漢堡王仍然覺得這其中有巨大的風險，所以漢堡王最終沒有采用這一建議，但是“攻擊麥當勞“成為了一個營銷策略。 但漢堡王也不是屢屢得手。比如漢堡王在 2008 年又發(fā)起的一次口味測試廣告大戰(zhàn)中，消費者看到的是種族主義，而非幽默。 “這種直接指向競爭對手的廣告，是有爭議和風險的。“ R3 全球 CEO Greg Paull 在回復給《好奇心日報》的案例評價里說到，“你得拿捏好分寸，更要知道底線在哪里，有時候不是競爭對手的底線，而是消費者的底線。“ 麥當勞的一貫的“置之不理“有時會也會讓消費者不高興。比如對于那個“和平漢堡“的倡導，Easterbrrook 在 Facebook 的表態(tài)被很多人指“沒勁“、“沒有幽默感“，有網(wǎng)友表示就算麥當勞不配合，自己也要去買巨無霸和皇堡動手 DIY 一個“麥皇堡“。 Facebook 網(wǎng)友評論麥當勞 CEO 對 “McWhopper“ 的回應 麥當勞也不總是那個被動的一方。相比北美市場，麥當勞在歐洲市場要更積極主動一些。 2011 年，麥當勞在德國市場投放了一支針對漢堡王的攻擊廣告。一個小男孩兒沒辦法安安靜靜地享受自己喜歡的麥當勞漢堡和薯條，因為(太好吃了)總是會被別人搶走，最后他只得把食物藏在漢堡王的袋子里，于是終于沒人來打擾他了。 廣告《Packaging》片段 漢堡王對這支名為 “Packaging“ 提出了強烈抗議，并在慕尼黑發(fā)布一份聲明，表示麥當勞的這支廣告已經(jīng)越過了比較式廣告的“界限“。 更例外的是在快餐的新興市場法國。漢堡王在 1980 年曾短暫地進入過法國市場，但由于經(jīng)營虧損在 1997 年又撤出了法國市場。在漢堡王缺席的這段時間里(1997 年-2013 年)，麥當勞占據(jù)了法國快餐行業(yè)近 50% 的市場份額。2013 年麥當勞在法國的銷售額達到 44.6 億歐元，法國成為麥當勞的第二大盈利地區(qū)。 2013 年底，漢堡王回到巴黎重來，在隨后的兩年內(nèi)在法國開出了超過 50 家門店，迅速成為僅次于麥當勞的法國第二大快餐連鎖品牌。2015 年 9 月，漢堡王宣布要在法國、比利時和盧森堡增加 509 家店面。 漢堡王首先要做的事情(之一)自然是調侃老對手。漢堡王在廣告中宣稱，在回歸后一直收到死忠粉的哭訴，希望漢堡王能在自己家附近開設門店(比起麥當勞在法國的 1200 家門店，漢堡王都忍不住要調侃自己門店太少)。于是漢堡王發(fā)起了一項名為 “Whopper Move Out“ 的營銷活動，考慮到開店成本與盈利前景，漢堡王沒有在偏僻小鎮(zhèn)開店，而是免費幫粉絲的家搬到有漢堡王的地方，最終有 500 多位顧客享受了該服務。 緊接著還趁勢推出一波名為 “Whopper Provocation“ 的營銷，嘲笑那些吃不到漢堡王的人(好慘啊，你居然住在吃不到漢堡王的地方)，擺出一副奇貨可居的姿態(tài)。 在如此富有自嘲精神的漢堡王面前，麥當勞說啥都顯得有點無力。但是他們確實，一反常態(tài)地，主動出擊了。 你可能已經(jīng)見過這個著名的公路廣告牌了。麥當勞在這個巨型指示牌上詳細羅列了如何驅車前往漢堡王，為此你需要開上 258 千米才能到達最近的一家漢堡王門店，而如果你找的是麥當勞，再往前開五公里就到了哦。 漢堡王的回擊來得很快，直接在麥當勞的廣告片后面加了個結尾，一對夫妻按照指示牌驅車前往麥當勞買了大杯咖啡，提提神，然后徑直駛向了 253 公里之外的漢堡王，并感謝無處不在的麥當勞讓他們吃到了“美味的“漢堡王。 不管是漢堡王的自嘲，還是麥當勞的“不懷好意“，他們緊緊盯著的都是門店這回事。畢竟，在一個新興市場，開店才是正經(jīng)事啊。 對于漢堡王來說，中國也同樣存在機遇(當然挑戰(zhàn)要大得多)?！爸袊拈T店數(shù)還不夠多。高舉高打的營銷并不適合現(xiàn)階段的漢堡王?！皾h堡王中國的首席營銷官王威說。截至 2015 年 8 月，漢堡王在中國有 351 家門店，與競爭對手麥當勞的 2196 家店遠不能比，更別提肯德基。 另外，根據(jù)中國的廣告法及相關規(guī)定，廣告中也不能直接出現(xiàn)另一家公司的 Logo 或者名字，這也是為什么你不太可能在國內(nèi)看到漢堡王和麥當勞“搞事情“的原因。 在纏斗了大半個世紀后，麥當勞仍然是毋庸置疑的行業(yè)霸主。2013 年，Wendy's 曾短暫地超越漢堡王，成為美國第二大快餐食品企業(yè)。2014 年漢堡王美國國內(nèi)銷售額上升 1.6%，達到 86.4 億美元，僅次于麥當勞的 354 億美元，重回美國漢堡銷售的第二名。在 CHD Expert 和 Christian Science Monitor 的統(tǒng)計中，2014 年 6 月麥當勞占全美漢堡市場的 34.3%，而漢堡王(15.4%)只有前者的一半還不到而已。 但都沒什么好高興的，快餐業(yè)正在受到健康消費潮流的影響，而對年輕人失去吸引力。整個行業(yè)都還處于一場自救行動中。 在這樣的情況下，廣告大戰(zhàn)的娛樂性其實就沒那么被期待了。

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