“不存在最后的失敗?！?時(shí)任百事可樂(lè)有限公司可樂(lè)分公司的總監(jiān)理兼行政總監(jiān)羅杰“恩里科(Roger A.Enrico)對(duì)發(fā)生在 1960 年代百事和可口可樂(lè)之間的“廣告大戰(zhàn)“如此總結(jié)道。 這基本上是營(yíng)銷史上最早，也是堪稱典范的廣告案例。百事憑借對(duì)可口可樂(lè)發(fā)起的挑戰(zhàn)，獲得了市場(chǎng)第二的位置，而可口可樂(lè)也在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷強(qiáng)大。所以結(jié)果是消費(fèi)者的關(guān)注擴(kuò)大了整個(gè)市場(chǎng)。 但也正如羅杰所說(shuō)，訣竅是“可樂(lè)大戰(zhàn)“必須有趣。如果這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)看上去有一個(gè)公司已經(jīng)岌岌可危，厄運(yùn)連連，而且已無(wú)回天之力，游戲的氣氛馬上就會(huì)急轉(zhuǎn)直下。 這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)必須能讓人感受到的是一場(chǎng)沒(méi)有血腥的，但永不休止的戰(zhàn)爭(zhēng)。大家的利益在于保持公眾的好奇感：好的，百事可樂(lè)今天的做法是這樣，那你能夠想象可口可樂(lè)明天會(huì)怎么做呢? 其實(shí)，大公司之間充滿競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和攻擊的廣告戰(zhàn)從未休止。比如微軟和蘋(píng)果之間、漢堡王和麥當(dāng)勞之間、Nike 和 Under Armour 之間，奔馳和寶馬之間。 而他們之間又有些微妙的不同。比方說(shuō)，蘋(píng)果在 1980 年代推出過(guò)一系列挑釁 IBM 的廣告，1990 年代的時(shí)候嘲諷對(duì)象換成了微軟，而蘋(píng)果現(xiàn)在成為了被挑戰(zhàn)者;寶馬和奔馳之間的“廣告大戰(zhàn)“風(fēng)格，則更像是最佳損友。琢磨這些不同是一個(gè)有趣的過(guò)程。 這是我們推出這個(gè)系列報(bào)道的原因之一，更重要的是，“廣告大戰(zhàn)“背后是公司競(jìng)爭(zhēng)，可能是勢(shì)均力敵，也可能是新的競(jìng)爭(zhēng)者正在崛起。你能從這個(gè)窗口看到市場(chǎng)發(fā)生的變化，話語(yǔ)權(quán)發(fā)生的轉(zhuǎn)換等。 他們?cè)趶V告中常常針對(duì)對(duì)方的愚蠢行為猛烈開(kāi)火。事實(shí)上，他們之間的斗爭(zhēng)都是真槍實(shí)彈的。 我們討論的是廣告，但絕不只是廣告而已。 快餐行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系有多緊張?麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷“克羅克曾說(shuō)過(guò)這么一句話：“如果我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手溺水了，我會(huì)在他們嘴里塞一根灌水管?！?鑒于一個(gè)小小的漢堡包上能翻出的花樣實(shí)在有限，而快餐業(yè)也很難有什么產(chǎn)品或者技術(shù)上的突破性優(yōu)勢(shì)，不斷模仿對(duì)手，然后相互嘲諷，成了這個(gè)行業(yè)最普遍的“攻擊“方式。 分別成立于 1953 年的漢堡王和 1955 年的麥當(dāng)勞纏斗了近 60 年。它們都宣稱擁有世界上最暢銷的漢堡包，漢堡王吹噓自己一年能賣(mài)出 21 億只皇堡(Whopper)，麥當(dāng)勞聲稱巨無(wú)霸(Big Mac)一年的銷售量在 5.5 億只左右。 1968 年麥當(dāng)勞首次推出巨無(wú)霸，實(shí)際上就是為了對(duì)抗?jié)h堡王的皇堡(Whopper)。漢堡王隨即意識(shí)到，自己很難與麥當(dāng)勞 15 美分的漢堡競(jìng)爭(zhēng)，于是決定以 37 美分的價(jià)格出售更大的漢堡。是的，麥當(dāng)勞曾經(jīng)是個(gè)追趕者，在兩家公司剛誕生沒(méi)多久的 1960 年代初期，漢堡王是跑得更快的那個(gè)。 當(dāng)時(shí)正是美國(guó)快餐行業(yè)迅速成長(zhǎng)的時(shí)期，漢堡王的廣告語(yǔ)也是相當(dāng)直白：“漢堡越大，漢堡越好“，以及“請(qǐng)用雙手拿“。漢堡王在美國(guó)的連鎖店數(shù)量迅速增長(zhǎng)，但就在這時(shí)，其快速擴(kuò)張遇到了資金短缺的問(wèn)題。上市計(jì)劃失敗后，1967 年漢堡王接受了皮爾斯百利公司(Pillsbury Company)的合并建議，后者保證為漢堡王提供資金。 麥當(dāng)勞則在這段時(shí)間內(nèi)迅速趕超，到了 1970 年代早期，麥當(dāng)勞的店數(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)漢堡王，成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。 自此之后，漢堡王開(kāi)始以挑戰(zhàn)者的身份不斷去“招惹“麥當(dāng)勞。 1973 年 漢堡王發(fā)起 “Have it your way“的營(yíng)銷活動(dòng)，在廣告中抨擊麥當(dāng)勞是一個(gè)“高度自動(dòng)化但缺乏靈活“的漢堡機(jī)器，漢堡王則可以滿足個(gè)性化口味。 1982 年 漢堡王發(fā)起“火烤而非油炸“的廣告大戰(zhàn)，聲稱皇堡在匿名口味測(cè)試中勝過(guò)麥當(dāng)勞巨無(wú)霸和 Wendy“s(美國(guó)第三大漢堡品牌)的 Single 漢堡。 1986 年 漢堡王在全美投放了一支電視廣告，廣告里不僅直接出現(xiàn)了麥當(dāng)勞的廣告牌，還被挑釁地撤換成了漢堡王的牌子。 1997 年 “皇堡之家“漢堡王再次對(duì)“金色拱門(mén)“麥當(dāng)勞展開(kāi)攻擊，打出了“完勝麥當(dāng)勞的美味“的口號(hào)。 2002 年 漢堡王曾推出過(guò)一款 “Big King“ (2013 年這款漢堡進(jìn)入漢堡王的永久菜單)，這款“大王漢堡“不僅名字、外形酷似 “Big Mac“，在宣傳上也有意將兩者進(jìn)行比較，號(hào)稱 “Big King“ 比 “Big Mac“ 的牛肉餅分量要足 25%，價(jià)格和卡路里卻更低。 在日本，漢堡王甚至鼓勵(lì)你拿 “Big Mac“的發(fā)票去吃漢堡王 “Big King“，可以享受優(yōu)惠價(jià)。 2010 年 漢堡王上線了一支爭(zhēng)議廣告，漢堡王人物 Sneak King 在短片中潛入了麥當(dāng)勞總部，竊取了香腸雞蛋松餅的配方。漢堡王為這次營(yíng)銷打出大大的廣告標(biāo)語(yǔ)：不是原創(chuàng)!但是更加實(shí)惠! 2013 年 漢堡王在 Facebook 上對(duì)粉絲進(jìn)行測(cè)試：免費(fèi)送給粉絲一個(gè)麥當(dāng)勞的“巨無(wú)霸“，但前提是要和漢堡王簽訂協(xié)議，永遠(yuǎn)解除對(duì)漢堡王主頁(yè)的關(guān)注。 2015 年 漢堡王在巴西的一個(gè)廣告“每一次改變都會(huì)留下印記“：從世界各地找來(lái)五位麥當(dāng)勞“死忠粉“(這些人甚至將麥當(dāng)勞的拳頭產(chǎn)品“巨無(wú)霸“文在了身上)，邀請(qǐng)他們?cè)嚦詽h堡王。 四位食客當(dāng)即表示同意修改文身(在原有的漢堡刺青上添加幾根斜線，代表了漢堡王的經(jīng)典“火烤“標(biāo)志)，有一位因?yàn)椴辉阜艞壓托值芘鋵?duì)的文身拒絕了邀請(qǐng)。 2015 年 8 月，漢堡王在世界和平日前夕，在紐約時(shí)報(bào)、芝加哥論壇報(bào)等主流媒體上刊出了大開(kāi)頁(yè)廣告，對(duì)麥當(dāng)勞隔空喊話“麥當(dāng)勞，歡迎加入我們的世界和平日的 McWhopper 計(jì)劃。“希望在 9 月 21 日世界和平日這天和對(duì)方握手言和，做些對(duì)社會(huì)有益的事。 在大多數(shù)情況下，麥當(dāng)勞都對(duì)漢堡王的“招惹“置之不理。就像面對(duì)漢堡王“世界和平日“的示好，麥當(dāng)勞也僅通過(guò) CEO Steve Easterbrrook 發(fā)了一條言辭冷淡的 Facebook，稱贊這是 “了不起的構(gòu)想“ ，然后委婉地表示了拒絕。 這條 Facebook 這樣寫(xiě)道：麥當(dāng)勞和漢堡王之間是友好企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，在真正的戰(zhàn)爭(zhēng)磨難面前不值一提。兩大品牌可以采取更大的動(dòng)作對(duì)世界和平貢獻(xiàn)力量，而漢堡王或許愿意加入麥當(dāng)勞正在從事的、更有意義的全球活動(dòng)。 意思很簡(jiǎn)單“““你自己玩吧，我們恕不奉陪“。 公允地說(shuō)，漢堡王攻擊麥當(dāng)勞的廣告，看上去并沒(méi)有什么章法，如果說(shuō)“火烤而非油炸“強(qiáng)調(diào)了不同，“在世界和平日握手“還算幽默的話，其它大多數(shù)時(shí)候，漢堡王的表現(xiàn)看上去都有點(diǎn)像是“強(qiáng)詞奪理“。不過(guò)漢堡王聰明的地方在于，它對(duì)那種微妙的分寸感把握得很好，盡管它也承認(rèn)過(guò)自己的有些廣告做得也未必高明。 日本漢堡王廣告，影射麥當(dāng)勞叔叔來(lái)買(mǎi)漢堡王 問(wèn)題就在于，漢堡王為什么要堅(jiān)持對(duì)麥當(dāng)勞“死纏爛打“呢? 一個(gè)最直接的原因是，對(duì)于行業(yè)第二的漢堡王來(lái)說(shuō)，這種方式有效，而且被多次證明有效。 漢堡王第一次攻擊麥當(dāng)勞的廣告，事實(shí)上找到的是麥當(dāng)勞最具競(jìng)爭(zhēng)力的““即標(biāo)準(zhǔn)化的便捷服務(wù)。但漢堡王正話反說(shuō)，嘲笑麥當(dāng)勞是一個(gè)“高度自動(dòng)化但缺乏靈活“的漢堡機(jī)器。漢堡王則是可以滿足顧客個(gè)性化口味的，盡管沒(méi)有具體的銷量數(shù)據(jù)，但漢堡王在當(dāng)時(shí)提出的 “Have it your way(我選我味)“的 Slogan 一直沿用，直到 2014 年才改成 Be Your Way。可以推測(cè)這個(gè)定位是成功的。 用對(duì)方優(yōu)勢(shì)來(lái)做文章，三星也對(duì)蘋(píng)果干過(guò)，三星曾經(jīng)嘲笑“蘋(píng)果已經(jīng)是街機(jī)，你應(yīng)該選擇一個(gè)與眾不同的“。你可以看到，借用的其實(shí)都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響力，最具優(yōu)勢(shì)的，往往也是消費(fèi)者最了解，所以在正話反說(shuō)時(shí)，也最容易被理解，甚至是獲得“支持“。 而 1980 年代漢堡王發(fā)起的“火烤而非油炸“的廣告大戰(zhàn)，進(jìn)行了大量的對(duì)比，比如口味測(cè)試，漢堡王普通漢堡比麥當(dāng)勞的大等。盡管是漢堡王提供的“證據(jù)“，但還是讓消費(fèi)者覺(jué)得有事實(shí)上的可信度。這一輪進(jìn)攻也取得了出乎意料的成效，漢堡王的銷售和市場(chǎng)份額迅速提升，漢堡王當(dāng)時(shí)宣稱有近 200 萬(wàn)顧客轉(zhuǎn)投漢堡王。麥當(dāng)勞和 Wendy“s 后來(lái)不得不訴諸于法律手段，要求停播漢堡王的廣告。 對(duì)于在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于落后位置的那一個(gè)來(lái)說(shuō)，攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)是在借用對(duì)方的影響力。比起我們?cè)谇耙黄恼轮兴治龅倪\(yùn)動(dòng)品牌后起之秀 Under Armour 對(duì)行業(yè)霸主耐克在廣告大戰(zhàn)上的表現(xiàn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)漢堡王對(duì)麥當(dāng)勞的挑戰(zhàn)要相當(dāng)直白，甚至是露骨。這本質(zhì)上跟所處的行業(yè)不同相關(guān)。 快餐一直是個(gè)比較穩(wěn)定的行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系和全球連鎖機(jī)制是快餐業(yè)的核心，換句話說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)力不在于漢堡或者說(shuō)食物本身。麥當(dāng)勞正是把標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系做到了極致，最終確立了行業(yè)第一的位置。 對(duì)于快餐業(yè)來(lái)說(shuō)，很難有什么產(chǎn)品，或者技術(shù)上的突破性創(chuàng)新去打破這種競(jìng)爭(zhēng)格局，市場(chǎng)細(xì)分，或者是價(jià)格區(qū)隔的空間其實(shí)也都不大?，F(xiàn)在快餐業(yè)被之后興起的快休閑餐廳所挑戰(zhàn)，則是健康消費(fèi)潮流所帶來(lái)的另一個(gè)話題了。 所以在快餐業(yè)，經(jīng)?？吹降那闆r是，麥當(dāng)勞推出花 5 美元選兩樣明星產(chǎn)品的低價(jià)菜單，那 Wendy's 和漢堡王干脆推出了更低價(jià)的 4 美元 4 樣和 5 樣的;麥當(dāng)勞的全日早餐賣(mài)得太好了，漢堡王等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也就迅速跟進(jìn)了。除了產(chǎn)品上的效仿和跟進(jìn)，廣告上自然也可以“搞搞事情“啊，尤其是當(dāng)它還被證明有用的話。 其實(shí)漢堡王曾在 1973 年抨擊麥當(dāng)勞并獲得轟動(dòng)效應(yīng)后，突然停止了對(duì)麥當(dāng)勞的攻勢(shì)。因?yàn)閬?lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的法律訴訟使皮爾斯百利公司覺(jué)得漢堡王太不守規(guī)矩了。漢堡王轉(zhuǎn)而開(kāi)始尋找所謂“大傘計(jì)劃“，同時(shí)進(jìn)入漢堡、早餐和雞肉三個(gè)市場(chǎng)，并在 1977 年高薪聘請(qǐng)了麥當(dāng)勞的第三把手史密斯擔(dān)任董事長(zhǎng)，采用和麥當(dāng)勞一樣的策略。但并沒(méi)有什么好的效用。 1980 年代后期，漢堡王向營(yíng)銷戰(zhàn)略大師杰克“特勞特和阿爾“里斯尋求幫助。特勞特建議其恢復(fù)攻擊戰(zhàn)略。 在當(dāng)時(shí)的情景下，美國(guó)社會(huì)進(jìn)入了高速運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)期，服務(wù)速度成了快餐業(yè)的關(guān)鍵，口味變得不那么重要了。特勞特注意到麥當(dāng)勞在顧客心中還有另一個(gè)強(qiáng)勢(shì)認(rèn)知：“樂(lè)園“““幾乎每一家麥當(dāng)勞門(mén)店都設(shè)有兒童游樂(lè)設(shè)施。既然麥當(dāng)勞瞄準(zhǔn)了“兒童“，那么漢堡王就應(yīng)該把注意力集中在“成人“上，確切地說(shuō)是瞄準(zhǔn)大孩子以上的人群。 特勞特建議漢堡王從漢堡產(chǎn)品上發(fā)動(dòng)攻擊，概括起來(lái)就是“長(zhǎng)大了，去吃漢堡王的火烤漢堡“。不過(guò)這意味著漢堡王要做出戰(zhàn)略取舍，放棄兒童、棄置店中原有的兒童游樂(lè)設(shè)施。盡管它的定位核心并非真正放棄兒童，而是考慮到兒童不愿被當(dāng)成小孩子的心態(tài)，向往“大人“去的地方，利用這種心態(tài)來(lái)吸引兒童。但漢堡王仍然覺(jué)得這其中有巨大的風(fēng)險(xiǎn)，所以漢堡王最終沒(méi)有采用這一建議，但是“攻擊麥當(dāng)勞“成為了一個(gè)營(yíng)銷策略。 但漢堡王也不是屢屢得手。比如漢堡王在 2008 年又發(fā)起的一次口味測(cè)試廣告大戰(zhàn)中，消費(fèi)者看到的是種族主義，而非幽默。 “這種直接指向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廣告，是有爭(zhēng)議和風(fēng)險(xiǎn)的?！?R3 全球 CEO Greg Paull 在回復(fù)給《好奇心日?qǐng)?bào)》的案例評(píng)價(jià)里說(shuō)到，“你得拿捏好分寸，更要知道底線在哪里，有時(shí)候不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的底線，而是消費(fèi)者的底線?！?麥當(dāng)勞的一貫的“置之不理“有時(shí)會(huì)也會(huì)讓消費(fèi)者不高興。比如對(duì)于那個(gè)“和平漢堡“的倡導(dǎo)，Easterbrrook 在 Facebook 的表態(tài)被很多人指“沒(méi)勁“、“沒(méi)有幽默感“，有網(wǎng)友表示就算麥當(dāng)勞不配合，自己也要去買(mǎi)巨無(wú)霸和皇堡動(dòng)手 DIY 一個(gè)“麥皇堡“。 Facebook 網(wǎng)友評(píng)論麥當(dāng)勞 CEO 對(duì) “McWhopper“ 的回應(yīng) 麥當(dāng)勞也不總是那個(gè)被動(dòng)的一方。相比北美市場(chǎng)，麥當(dāng)勞在歐洲市場(chǎng)要更積極主動(dòng)一些。 2011 年，麥當(dāng)勞在德國(guó)市場(chǎng)投放了一支針對(duì)漢堡王的攻擊廣告。一個(gè)小男孩兒沒(méi)辦法安安靜靜地享受自己喜歡的麥當(dāng)勞漢堡和薯?xiàng)l，因?yàn)?太好吃了)總是會(huì)被別人搶走，最后他只得把食物藏在漢堡王的袋子里，于是終于沒(méi)人來(lái)打擾他了。 廣告《Packaging》片段 漢堡王對(duì)這支名為 “Packaging“ 提出了強(qiáng)烈抗議，并在慕尼黑發(fā)布一份聲明，表示麥當(dāng)勞的這支廣告已經(jīng)越過(guò)了比較式廣告的“界限“。 更例外的是在快餐的新興市場(chǎng)法國(guó)。漢堡王在 1980 年曾短暫地進(jìn)入過(guò)法國(guó)市場(chǎng)，但由于經(jīng)營(yíng)虧損在 1997 年又撤出了法國(guó)市場(chǎng)。在漢堡王缺席的這段時(shí)間里(1997 年-2013 年)，麥當(dāng)勞占據(jù)了法國(guó)快餐行業(yè)近 50% 的市場(chǎng)份額。2013 年麥當(dāng)勞在法國(guó)的銷售額達(dá)到 44.6 億歐元，法國(guó)成為麥當(dāng)勞的第二大盈利地區(qū)。 2013 年底，漢堡王回到巴黎重來(lái)，在隨后的兩年內(nèi)在法國(guó)開(kāi)出了超過(guò) 50 家門(mén)店，迅速成為僅次于麥當(dāng)勞的法國(guó)第二大快餐連鎖品牌。2015 年 9 月，漢堡王宣布要在法國(guó)、比利時(shí)和盧森堡增加 509 家店面。 漢堡王首先要做的事情(之一)自然是調(diào)侃老對(duì)手。漢堡王在廣告中宣稱，在回歸后一直收到死忠粉的哭訴，希望漢堡王能在自己家附近開(kāi)設(shè)門(mén)店(比起麥當(dāng)勞在法國(guó)的 1200 家門(mén)店，漢堡王都忍不住要調(diào)侃自己門(mén)店太少)。于是漢堡王發(fā)起了一項(xiàng)名為 “Whopper Move Out“ 的營(yíng)銷活動(dòng)，考慮到開(kāi)店成本與盈利前景，漢堡王沒(méi)有在偏僻小鎮(zhèn)開(kāi)店，而是免費(fèi)幫粉絲的家搬到有漢堡王的地方，最終有 500 多位顧客享受了該服務(wù)。 緊接著還趁勢(shì)推出一波名為 “Whopper Provocation“ 的營(yíng)銷，嘲笑那些吃不到漢堡王的人(好慘啊，你居然住在吃不到漢堡王的地方)，擺出一副奇貨可居的姿態(tài)。 在如此富有自嘲精神的漢堡王面前，麥當(dāng)勞說(shuō)啥都顯得有點(diǎn)無(wú)力。但是他們確實(shí)，一反常態(tài)地，主動(dòng)出擊了。 你可能已經(jīng)見(jiàn)過(guò)這個(gè)著名的公路廣告牌了。麥當(dāng)勞在這個(gè)巨型指示牌上詳細(xì)羅列了如何驅(qū)車(chē)前往漢堡王，為此你需要開(kāi)上 258 千米才能到達(dá)最近的一家漢堡王門(mén)店，而如果你找的是麥當(dāng)勞，再往前開(kāi)五公里就到了哦。 漢堡王的回?fù)魜?lái)得很快，直接在麥當(dāng)勞的廣告片后面加了個(gè)結(jié)尾，一對(duì)夫妻按照指示牌驅(qū)車(chē)前往麥當(dāng)勞買(mǎi)了大杯咖啡，提提神，然后徑直駛向了 253 公里之外的漢堡王，并感謝無(wú)處不在的麥當(dāng)勞讓他們吃到了“美味的“漢堡王。 不管是漢堡王的自嘲，還是麥當(dāng)勞的“不懷好意“，他們緊緊盯著的都是門(mén)店這回事。畢竟，在一個(gè)新興市場(chǎng)，開(kāi)店才是正經(jīng)事啊。 對(duì)于漢堡王來(lái)說(shuō)，中國(guó)也同樣存在機(jī)遇(當(dāng)然挑戰(zhàn)要大得多)。“中國(guó)的門(mén)店數(shù)還不夠多。高舉高打的營(yíng)銷并不適合現(xiàn)階段的漢堡王。“漢堡王中國(guó)的首席營(yíng)銷官王威說(shuō)。截至 2015 年 8 月，漢堡王在中國(guó)有 351 家門(mén)店，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞的 2196 家店遠(yuǎn)不能比，更別提肯德基。 另外，根據(jù)中國(guó)的廣告法及相關(guān)規(guī)定，廣告中也不能直接出現(xiàn)另一家公司的 Logo 或者名字，這也是為什么你不太可能在國(guó)內(nèi)看到漢堡王和麥當(dāng)勞“搞事情“的原因。 在纏斗了大半個(gè)世紀(jì)后，麥當(dāng)勞仍然是毋庸置疑的行業(yè)霸主。2013 年，Wendy's 曾短暫地超越漢堡王，成為美國(guó)第二大快餐食品企業(yè)。2014 年漢堡王美國(guó)國(guó)內(nèi)銷售額上升 1.6%，達(dá)到 86.4 億美元，僅次于麥當(dāng)勞的 354 億美元，重回美國(guó)漢堡銷售的第二名。在 CHD Expert 和 Christian Science Monitor 的統(tǒng)計(jì)中，2014 年 6 月麥當(dāng)勞占全美漢堡市場(chǎng)的 34.3%，而漢堡王(15.4%)只有前者的一半還不到而已。 但都沒(méi)什么好高興的，快餐業(yè)正在受到健康消費(fèi)潮流的影響，而對(duì)年輕人失去吸引力。整個(gè)行業(yè)都還處于一場(chǎng)自救行動(dòng)中。 在這樣的情況下，廣告大戰(zhàn)的娛樂(lè)性其實(shí)就沒(méi)那么被期待了。

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